13


может — он не волшебник и не умеет каждый день из шляпы доставать то количество продуктов, какое необхо- димо данному заведению, если с ним ничего не обсуждается. Второе, что шеф-повар ресторана обязательно должен очень четко поставить, — это ежедневную работу с собственным торговым агентом, менеджером, ко- торый помогает наладить обратную связь с поставщиком.


Мы в нашей компании сейчас


встречаемся с поставщиками и пла- нируем заказы на 3, на 4, 5 месяцев и даже на полгода вперед. Это позво- ляет им постоянно держать у себя на складе необходимое нам количе- ство продуктов и не подводить нас. При этом они прекрасно понимают, сколько денег они могут заработать, сколько товара должны заказать, сколько привезти, ведь только в этом случае можно выйти на полноценные партнерские отношения и сделать совместный бизнес — и себе, и поставщику.


Также мы проводим политику


фиксирования цены на определенные продукты, если поставщик на это идет. Этот срок может быть различ- ным — от недели с поставщиками овощей до месяца-двух с поставщика- ми продуктов, которые не подверже- ны резкому колеба- нию цен.


И, конечно, и ресторатору, и шеф-


повару очень важно налаживать личные отношения с владельцами компаний, поставляющих продукты. С этими людьми надо встречаться, разговаривать и обязательно нахо- дить какие-то компромиссы.


Оптимизируйте работу сразу, чтобы потом было меньше проблем


Каким образом можно оптимизи-


ровать работу, когда договора уже заключены и начинается, собствен- но, непосредственно работа? Мы в компании в первую очередь опреде- лили стандарты того, как называются продукты. Каждый шеф-повар стал- кивался с ситуацией, когда су-шеф или кладовщик заказывает продукты у поставщиков и называет их, как бог на душу положит, — кто как считает нужным. И потом огромное коли- чество времени уходит на то, чтобы менеджер и закупщик друг друга наконец-то поняли, уяснив, сколько и чего нужно привезти в ресторан. И еще не факт, что они это поймут: у кого не бывало, что ждешь одного,


Уже на первоначальных этапах договоренности с


поставщиком очень важно вести себя с ним честно, не скрывая, сколько


планируется закупать у него продуктов, — словом, вести так называемую политику открытых продаж.


а привозят совсем не то, что нуж- но?.. Приходится товар возвращать, тратить массу времени и так далее. Поэтому мы пошли по пути стандар- тизации. У нас существуют стандарты по продуктам внутри компании и создана единая таблица номенклату- ры поставщика, где указаны назва- ния продуктов, артикул поставщика, стоимость продукта, информация об упаковке и о замене данного продук- та, если его по какой-то причине нет в наличии.


С некоторыми поставщиками мы работаем в электронной форме — де- лаем заказ через Интернет, и никак иначе. Это тоже позволяет избежать множества конфликтов, когда менеджер говорит: «Я заказывал, мне не привез- ли» и прочее. Есть официальный доку- мент, по которому делается заказ, и он всегда поможет потом найти концы, кто же оказался виноват в ситуации, когда гости остались без еды.


И, конечно, очень важно для того, чтобы нормально работать с ингре- диентом, особенно если он основной, вместе с поставщиком делать дол- госрочные прогнозы. Мы в наших ресторанах, являясь представителя- ми мясного направления, делаем с нашими поставщиками прогноз по мясу на полгода вперед, распределяя доли закупок между двумя компания- ми, поставляющими этот продукт. Мы работаем с двумя поставщиками, чтобы не получилось, что у одного вдруг мясо закончилось, а мы работа- ем только с ним и не к кому бежать. Эти поставщики имеют совершенно равноценные объемы мяса, с которым мы работаем, и пока у нас не было ни одного серьезного провала в этом отношении.


Наконец, своих сотрудников


необходимо приучать к тому, чтобы они очень корректно и правильно понимали размер заказов, который необходим.


Таким образом, работу с поставщи- ками — как, впрочем, и всю осталь- ную работу в ресторане — стоит один раз оптимизировать, чтобы потом иметь меньше проблем. Они, несо- мненно, все равно периодически возникают — к примеру, подорожание продукта. Но при хорошем правиль- ном построении работы все проблемы решаются даже не тогда, когда они случаются, а заблаговременно. Пото- му что грамотный поставщик всегда знает, когда ожидать подорожания, и заранее предупреждает о том, что цена на продукт будет расти. Но надо добавить, что рост цен — явление, как ни крути, закономерное. И мы пони- маем, что если цену изменил произво- дитель, то мы не можем обескровить поставщика, оставив его без прибыли.


И хочу подчеркнуть, что, делая прогнозы, мы всегда их выполня- ем — всегда! За три с половиной года существования наших ресторанов мы не задержали плату ни одному поставщику ни на один день. Выпол- нили все прогнозы. И мы единствен- ный из всех мясных ресторанов в Москве, которому поставщик может позвонить и сказать: «У меня полетела партия — две тонны мяса, — и никто без вакуума его не хочет брать». Хотя в этом мясе нет ничего ужасного, оно отличное, с ним все хорошо, оно без вакуума может пролежать несколько дней в холодильнике, и с ним ничего не произойдет. И в городе есть клиен- ты, которые могут купить это мясо и использовать его в два раза быстрее, чем мы, — но они этого не делают. Потому что там сидит кладовщик, которому все равно. Ему совершенно безразличен поставщик и наплевать на отношения с ним. Ему все равно, что в прошлом году его ресторанная группа фактически выжила именно благодаря этому поставщику.


Поэтому когда речь заходит об отношениях с поставщиками, я всегда говорю: задайте себе вопрос, как хо- рошо вы им платили, какие прогнозы делали, как хорошо выполняли свои обязательства, а уж потом, соответ- ственно, предъявляйте претензии. Прежде всего надо задать вопрос себе: насколько мы лояльны, как часто меняли поставщика за 20 центов или три рубля в рублевом эквиваленте? А это происходит сплошь и рядом. Нет лояльности — нет отношений, нет отношений — нет культуры, нет куль- туры — нет бизнеса. Давайте делать бизнес!


«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹10 (10) | 2010


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108