12
ÑÂÎÉ ÂÇÃËßÄ
ÔÎÐÌÀÒ
Êèðèëë Ìàðòûíåíêî, óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð ñåòè ñòåéê-õàóñîâ «Òîððî Ãðèëü»
Ресторанный бизнес невозможно построить без взаимной
лояльности с поставщиком
Каждый повар в своей работе сталкивается с поставщиками, с кото- рыми не всегда бывает легко найти общий язык. Я хотел бы поделиться своим опытом в этом отношении.
Снижайте количество поставщиков
Когда мы открываем ресторан и ищем себе поставщиков, у нас существуют определенные цели и задачи, которые мы выполняем. В первую очередь это, конечно, анализ рынка поставщиков. После этого мы устраиваем некий тендер и выбираем основного поставщика в зависимости от его концепции. Помимо основно- го, мы выбираем дополнительных поставщиков и заключаем договора. А дальше начинается непосредствен- но работа.
Таким образом, очень важно изна-
чально выбрать поставщика, кото- рый поможет запустить ваш бизнес, потому что чаще всего, когда ресто- ран открывается, он поставщикам не- интересен. Поставщику неинтересны маленькие объемы, неясность, как будет происходить работа в даль- нейшем, поэтому он часто просто не рассматривает этот ресторан как своего партнера.
Я могу дать несколько советов, как
хотя бы немного обезопасить себя от такого отношения. Прежде всего, нужно постараться, чтобы коли- чество продуктов, которые нужно найти, максимально присутствовали в ассортименте одного поставщика. Всем известна проблема минималь- ной доставки: продукцию на сумму
ниже 4-5 тысяч, а кто-то и 8, и 9 тысяч рублей не везут. И поэтому чем больше ресторатор или шеф-повар набирает по- ставщиков, тем больше будет проблем с тем, что ему просто начнут отказывать в доставке из-за того, что он набирает недостаточное количество продукции. Поэтому с самого начала советую скон- центрироваться на том, чтобы выбрать одного — основного — поставщика.
Очень важно изначально выбрать поставщика, который поможет
запустить ваш бизнес, потому что чаще
всего, когда ресторан открывается, он
поставщикам неинтересен
Остальные поставщики будут дополнительными. Понятно, что крайне сложно заказывать и ово- щи, и, предположим, рыбу в одной компании, но тем не менее в данном случае лучше постараться, чтобы был один главный поставщик — дело того стоит.
Понятно, что на начальном этапе бизнеса чаще всего задействуются какие-то свои личные отношения, советы коллег или компания, с кото- рой уже давно работалось. Но тем не менее, по нашему 11-летнему опыту в ресторанном бизнесе, самое главное — это понять, что поставщик, который привозит продукты, — это не мальчик на побегушках, не человек, которого можно «призвать к ответу», пригро- зив — «привези сейчас же, а то я не буду работать». Это полноценный
партнер, который вместе с ресторато- ром строит его бизнес. И если у рес- торатора, руководителя заведения, шеф-повара сложились с поставщи- ком такие отношения, что все друг друга понимают, то и бизнес станет очень успешным.
Поэтому нужно стараться, чтобы
количество поставщиков было как можно меньше. Это оптимизирует и время сотрудников ресторана, и вре- мя на разгрузку машины. У нас сеть из пяти ресторанов — это не очень много, но и не совсем мало, — и всего 24 поставщика. Причем это общие поставщики: из них только 9 являют- ся продуктовыми, причем 5 из этих девяти — основные, а 4 — вспомогательные, у которых мы берем всего 1-2 позиции по продук- там. У остальных же мы заказываем хозяйственные товары, алкоголь и все прочее. Такое малое количество поставщиков помогает избежать ошибок, которые обязательно воз- никают, когда поставщиков не 9, а, предположим, 40 — а я уверен, что очень у многих это именно так и есть, и с каждым из этих 40 постав- щиков ресторан работает лишь по одной-двум позициям.
Честность — лучшая политика
Уже на первоначальных этапах дого-
воренности с поставщиком очень важ- но вести себя с ним честно, не скры- вая, сколько планируется закупать у него продуктов, — словом, вести так называемую политику открытых продаж. Потому что самый плохой вариант — когда поставщику объ- является: «Ну, привези нам сегодня такое-то количество продуктов, а вот сколько я потом куплю, я не скажу, потому что это военная тайна». Такие отношения обречены на неудачу, по- тому что поставщик так работать не
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹10 (10) | 2010 Äî 2010 ãîäà èçäàíèå âûõîäèëî ïîä íàçâàíèåì «Ñîâðåìåííûé áèçíåñ. Ðåñòîðàí»
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108