This page contains a Flash digital edition of a book.
9


В декабре Петербург посетил эксперт мирового уровня по сервисным стратегиям и клиентскому сервису Джон Шоул, ставший хэдлайнером Synergy Service Forum 2016. Гуру культуры обслуживания по версии Time и Entrepreneur дал эксклюзивное интервью нашему изданию.


— Господин Шоул, какие тенденции можно отметить в современном клиентском сервисе ресторанов и гостиниц? Первое, что должны понять сотрудники — они работают


в клиентском сервисе. Руководители отелей очень беспокоятся по поводу ковров, освещения и прочего. Если, например, директору сказать, что нужно реконструировать гостиницу и выделить ему на это 5 млн долла- ров, он обрадуется, у него начнет ак- тивно биться сердце, потому нако- нец-то можно ее отремонтировать. Но если вы ему скажете, что надо потратить 20 тысяч долларов на об- учение сотрудников, то это будет для него ударом. Каждый день персонал убирает столы, чистит номера — это все отлажено. Но руководители не же- лают учить свой персонал искусству работы с клиентом. И красивые ковры на полу, конечно, прекрасно, но кли- ентский опыт заключается в том, что они видят реальное положение дел в отеле. Гостиницы в России действи- тельно очень слабы с точки зрения клиентского сервиса.


— Российские предприятия инду- стрии гостеприимства сильно от- личаются от западных? В вашей стране нет делегирова- ния полномочий в том объеме,


который нужен для решения многих проблем гостя, у сотрудников низкий уровень обучения и очень много фор- мальных правил. Например, в Мо- скве есть отель сети Radisson. Очень дорогой отель, в нем красивая ме- бель, но там, похоже, никого не учили клиентскому сервису. Для сравнения: в Radisson Blu на 1/3 ниже стоимость, но более высокий клиентский сервис. Проблема гостиниц еще и в том, что они везде ставят охранников. У вас должны быть агенты по клиентскому сервису, но не охранники. В москов- ской гостинице я попросил такого служащего сфотографировать меня


с клиентом — мне сказали «нет». В этом отеле охранники не помога- ют никому с багажом. Поэтому ру- ководство должно понимать, в чем заключается ценность клиентского сервиса, должны доверять клиен- ту и своим сотрудникам — это идет вразрез с русской культурой. Получается, что в ваши гостинич-


ные двери заходят враги. Мы не бо- имся обучать и развивать сотрудни- ков, потому что они могут уйти, их кто-то перехватит. Поэтому проще держать глупых людей, которые будут работать и никогда не уйдут от вас. Даже сама мысль потратить деньги на персонал недопустима! В индустрии гостеприимства наи-


более важная составляющая повсед- невной работы — это имя клиента. Подумайте о ресторане — в скольких заведениях запоминают имя и фа- милию клиента? Нигде — даже здесь, в Петербурге, где тысячи ресторанов. Пища есть пища — это опыт клиента. Но, если бы мне принадлежал ресто- ран, я бы хотел, чтобы мои сотрудники помнили имя каждого клиента — это искусство. «Балчуг Кемпински» — ря- дом с Красной площадью в Москве — единственная гостиница в России, в которой меня называли по имени.


Создание сервисной культуры


• Видеть себя как лидера сервиса, а не банк, ритейлера или провайдера услуг • Использовать технологии в ведении биз- неса


• Создавать правила и процедуры, удоб- ные для клиентов • Эффективно развивать и обучать сотруд- ников


• Обучать весь персонал «РЕСТОРАНОВЕДЪ» № 12 (75) | 2016 | www.restoranoved.ru


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124