55
на рынке. Для меня как для челове- ка, генерирующего идеи, важно во- площение концепта в целом. Мо- жет быть, именно потому заведения и получаются успешными, что при не очень больших финансовых вло- жениях в проекты (по сравнению с инвестициями некоторых коллег по бизнесу), свою концепцию мы вы- держиваем от начала и до конца. Так, например, в немецком концепте ин- терьер, пиво, кухня, все с немецким акцентом. Главное, все эти элементы концепции сочетаются друг с другом. То же с бельгийскими брассериями. Помню, когда открыли первое такое заведение, пришедшие гости очень удивились, увидев светлые залы, хру- стальные люстры, что в их представ- лении не слишком сочеталось с кон- цепцией пивного ресторана. Мы тогда отвечали: именно так они выглядят в Бельгии, что, в свое время сказала, в частности, генеральный консул этой страны в Петербурге, которая была нашим частым гостем. Такое точное попадание в концеп-
цию неудивительно, ведь еще до от- крытия первой брассерии, мы ездили по Бельгии, фотографировали инте- рьеры тамошних пивных заведений, покупали разные аутентичные штуки, подыскивали артефакты. Другое дело, что гости в то время еще не привыкли к такому формату, и первые несколько лет нам приходилось объяснять, поче- му все выглядит именно так. Однажды, помню, у нас состоя-
лась встреча с представителями сети «Belgian Beer Cafe». Они активно про- дают франшизу по всему миру. Пред- ложили и нам открыть заведение под этим брендом. В ответ мы пригласили их в свою брассерию, побывав в ко- торой, они отказались от своей идеи. Выходит, конкуренты нас оценили (улыбается).
— Для вас, как для ресторатора, что является самым главным для успеха заведения?
Наверное, повторюсь, но скажу, что краеугольным камнем успеха
заведения является его концепция. Да, есть виды деятельности, для кото- рых концепция абсолютно не важна. В ресторанном деле все по-другому: если хочешь быть заметным среди
конкурентов, надо, чтобы у твоего за- ведения были отличительные особен- ности. Более того, их важно постоянно придерживаться. Понятно, что любая национальная кухня уже сама по себе является особенностью заведения. Ну и, конечно же, не менее значимую роль в успехе заведения играет его команда. Формирование коллектива занимает достаточно много времени. Правда, мы стараемся растить людей в коллективе и по минимуму привле- кать людей со стороны, по крайней мере, на управленческие позиции. У нас много примеров серьезного продвижения по карьерной лестни- це. Так, за восемь лет из официантки девушка выросла до сетевого управ- ляющего. Сегодня в ее ведении восемь ресторанов.
Обманчивая легкость бизнеса
— От каких ошибок вы бы предосте- регли рестораторов? На мой взгляд, основная, наибо- лее распространенная ошибка —
Самая
распростра- ненная ошибка начинающих ресторато- ров — это
убежденность в том, что ресторанным бизнесом зани- маться про- сто. На самом деле только личный кон- троль за заве- дениями мо- жет сделать предпринима- теля рестора- тором.
это убежденность в том, что ресто- ранным бизнесом заниматься легко и просто. Человеку кажется, что, если у него есть солидная сумма денег, ему достаточно купить или арендовать помещение, оборудовать его, открыть ресторан — и потекут денежки рекой. Да, возможно, они и потекут. Но толь- ко не к нему в карман, а в карман со- трудников (если самому заведение не контролировать). Только личный контроль, причем со всем усердием, возможно, позволит получить цен- ный опыт и, наверное, через какое-то время, поможет неопытному чело- веку стать ресторатором. А вот уже дальше нужно думать и о поддержа- нии концепции заведения, и обо всем остальном. На практике нередко выходит ина-
че: у людей появляются деньги — соб- ственные или заемные — они строят заведение, думая, что это главное. На самом деле важно другое — «засе- литься» в заведение и прожить в нем достаточно продолжительное время, пока не выведешь его на плановые показатели, пока не поймешь, как оно работает.
«РЕСТОРАНОВЕДЪ» № 12 (75) | 2016 |
www.restoranoved.ru
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124