10
АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ / ДЖОН ШОУЛ
Вообще, я обычно останавливаюсь там, где удобно моим деловым пар- тнерам и клиентам. У каждого человека есть черта — он
хочет быть особым. Поэтому то, что к вам обращаются по имени — одна из важных составляющих работы ре- сторана и гостиницы. Второе — нужно понимать правила и методики ра- боты с клиентами, чтобы им было проще с вами работать, потому что все люди разные, и им нужно что-то свое. Мы ограничиваем своих сотруд- ников, говорим: у нас есть правила, работаем только так, и никак иначе. А должны научить сотрудников деле- гировать полномочия, чтобы каждый смог принять решение тут же в поль- зу клиента — потому что клиент всег- да прав, вне зависимости от того, ду- маете ли вы, что он сумасшедший или нет. Если будете заботиться о клиен- тах, то они вам много денег принесут. Повесить новую люстру, постелить
ковры в ресторане — это дорого. Но не так уж дорого 50 или 200 че- ловек сотрудников обучить навыкам
Трудности на пути к сервисной стратегии
• Одноразовые акции – Вкус месяца • Как только первое лицо теряет фокус, все потеряно
• Необходимо сосредоточиться на страте- гии и никогда не сдаваться
• Отдел персонала не понимает стратегию и откладывает проведение обучения по сервису • Процесс на всю жизнь • Слишком большая зависимость от техно- логии, а не от людей
• Сложно подтолкнуть сотрудников приме- нять полномочия
• Все слишком сильно завязано на процес- сах и процедурах
«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017 К сожа-
лению, в Рос- сии многие
думают, что качество
сервиса можно повысить за счет найма
большего числа сотрудников. Но показатели компании мож- но увеличить, если развивать сам сервис.
и искусству работы с клиентом. Самый приятный человек, с кото- рым я пообщался здесь, в гостини- це «Санкт-Петербург» — это обыч- ная горничная, она улыбнулась мне, пожелала доброго утра. Наиболее важный человек в ресторане — это не владелец, а рядовой сотрудник, который получает минимальную зар- плату. Именно с ним вы сталкивае- тесь постоянно. Он играет важную роль. Если мы хотим быть лидерами сервиса в гостиничном или ресто- ранном деле, нужно этого человека научить первоочередным техникам работы с клиентом. У одной мировой сети пятизвез-
дочных, например, есть такая про- грамма «Yes, I can!» («Да, я могу!»). Они ее запустили лет двадцать на- зад. Пять-семь лет назад програм- ма обновлялась. Реклама, которая не обновляется 20 лет — это глупо. Но мы же хотим горничную в дан- ную программу поставить, чтобы она полностью изменила свою жизнь. Допустим, ей 24 года, программа для нее будет длиться 8 часов. Та- кой программы недостаточно на всю оставшуюся жизнь. Надо постоянно сотрудникам давать обновленные материалы, нельзя использовать одну и ту же программу, потому что они тут же могут уснуть, если будут слышать одно и то же. Вы можете двухлетнего ребенка посадить, вклю- чить ему мультфильм, и он 20 раз будет смотреть его. Но со взрослым человеком это не сработает. Если хо- тите научить сотрудника передовым навыкам, то программы следует ме- нять. Я полагаю, что обновленные материалы должны поставляться сотрудникам каждые четыре меся- ца. В гостиничном бизнесе текучка кадров составляет, наверное, 50%. Сотрудники меняются очень часто, но есть и те, которые годами трудятся на одном месте. Новые сотрудники должны пройти обучение. Вы можете прийти в любой инсти-
тут в России или США, но не найдете там специального курса по клиент- скому сервису.
— Почему так получается? Каждый думает, что это и так по- нятно. Вся система образования
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124