This page contains a Flash digital edition of a book.
10


АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ / ДЖОН ШОУЛ


Вообще, я обычно останавливаюсь там, где удобно моим деловым пар- тнерам и клиентам. У каждого человека есть черта — он


хочет быть особым. Поэтому то, что к вам обращаются по имени — одна из важных составляющих работы ре- сторана и гостиницы. Второе — нужно понимать правила и методики ра- боты с клиентами, чтобы им было проще с вами работать, потому что все люди разные, и им нужно что-то свое. Мы ограничиваем своих сотруд- ников, говорим: у нас есть правила, работаем только так, и никак иначе. А должны научить сотрудников деле- гировать полномочия, чтобы каждый смог принять решение тут же в поль- зу клиента — потому что клиент всег- да прав, вне зависимости от того, ду- маете ли вы, что он сумасшедший или нет. Если будете заботиться о клиен- тах, то они вам много денег принесут. Повесить новую люстру, постелить


ковры в ресторане — это дорого. Но не так уж дорого 50 или 200 че- ловек сотрудников обучить навыкам


Трудности на пути к сервисной стратегии


• Одноразовые акции – Вкус месяца • Как только первое лицо теряет фокус, все потеряно


• Необходимо сосредоточиться на страте- гии и никогда не сдаваться


• Отдел персонала не понимает стратегию и откладывает проведение обучения по сервису • Процесс на всю жизнь • Слишком большая зависимость от техно- логии, а не от людей


• Сложно подтолкнуть сотрудников приме- нять полномочия


• Все слишком сильно завязано на процес- сах и процедурах


«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017 К сожа-


лению, в Рос- сии многие


думают, что качество


сервиса можно повысить за счет найма


большего числа сотрудников. Но показатели компании мож- но увеличить, если развивать сам сервис.


и искусству работы с клиентом. Самый приятный человек, с кото- рым я пообщался здесь, в гостини- це «Санкт-Петербург» — это обыч- ная горничная, она улыбнулась мне, пожелала доброго утра. Наиболее важный человек в ресторане — это не владелец, а рядовой сотрудник, который получает минимальную зар- плату. Именно с ним вы сталкивае- тесь постоянно. Он играет важную роль. Если мы хотим быть лидерами сервиса в гостиничном или ресто- ранном деле, нужно этого человека научить первоочередным техникам работы с клиентом. У одной мировой сети пятизвез-


дочных, например, есть такая про- грамма «Yes, I can!» («Да, я могу!»). Они ее запустили лет двадцать на- зад. Пять-семь лет назад програм- ма обновлялась. Реклама, которая не обновляется 20 лет — это глупо. Но мы же хотим горничную в дан- ную программу поставить, чтобы она полностью изменила свою жизнь. Допустим, ей 24 года, программа для нее будет длиться 8 часов. Та- кой программы недостаточно на всю оставшуюся жизнь. Надо постоянно сотрудникам давать обновленные материалы, нельзя использовать одну и ту же программу, потому что они тут же могут уснуть, если будут слышать одно и то же. Вы можете двухлетнего ребенка посадить, вклю- чить ему мультфильм, и он 20 раз будет смотреть его. Но со взрослым человеком это не сработает. Если хо- тите научить сотрудника передовым навыкам, то программы следует ме- нять. Я полагаю, что обновленные материалы должны поставляться сотрудникам каждые четыре меся- ца. В гостиничном бизнесе текучка кадров составляет, наверное, 50%. Сотрудники меняются очень часто, но есть и те, которые годами трудятся на одном месте. Новые сотрудники должны пройти обучение. Вы можете прийти в любой инсти-


тут в России или США, но не найдете там специального курса по клиент- скому сервису.


— Почему так получается? Каждый думает, что это и так по- нятно. Вся система образования


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124