This page contains a Flash digital edition of a book.
12


АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ / ДЖОН ШОУЛ


• Клиенты ценят исключительный сервис • Стремитесь к совершенству —предостав- ляйте компенсацию


• Цените сотрудников и клиентов • Оценивайте результаты по прибыли и снижению жалоб


• Сервисная стратегия существенным об- разом влияет на имидж, бренд и долю рынка


тратили свои деньги. В гостинице каждый сотрудник должен знать все о ней. Зачастую, сотрудники сфокуси- рованы исключительно на своей ра- боте: носильщик только носит сумки, горничная убирает комнаты.


— В чем главная проблема обучения качеству сервиса? Из-за текучки кадров, из-за того, что мы не платим достаточно,


мы не способны и не готовы тратить деньги как на вложение в обучение персонала. С уверенностью могу сказать, что


в любом ресторане работает на 10– 20% больше сотрудников, чем нужно. Мы полагаемся на эти «человеческие тела», которые работают с клиентом. Большинство из них «мертвы». Это относится к любой компании — таких сотрудников всегда 10–25%. Если их просто уволить, то не потребуется их никем заменять. На сэкономленные средства вам проще взять и органи- зовать систему обучения остальных сотрудников, чтобы они были более эффективными. В гостиницах больше внимания


уделяется декорациям и атмосфере. Принято считать, что в отеле должен быть хороший бассейн, красивые люстры, в ресторане — вкусная еда и прочее. Но ключевое — это то, что делает сотрудник. Приведу пример. В одной из гости-


ниц Петербурга в 9:00 у меня был де- ловой завтрак. Официантка не знает английского, общаться со мной не мо- жет, и непонятно вообще, что у нее за работа. Вокруг нас использованные


тарелки. Мне приходит в голову, что надо убрать посуду со стола. У них здесь много сотрудников, которые общаются друг с другом, не понимая, в чем состоит их работа. Наверное, ушло только 100 млн, чтобы постро- ить гостиницу, но нет делегирова- ния полномочий. На всех столах у них на завтрак расставлены чашки. Но никто их сотрудников не знает, что они для кофе, поэтому на вто- рой день я попросил: «Пожалуйста, только не спрашивайте меня о кофе» и подождал, сколько времени пона- добится на то, чтобы унесли чашки. Я спросил как-то девушку: «Почему вы убираете все чашки со стола?» — «Потому что никто не просит кофе». Какая уж тут скорость — окружаю- щие люди просто роботы, которые ходят вокруг. Для них не проблема потратить 100 млн на строительство, но потратить 20 тысяч на обучение персонала — это страшно. Поэтому на сайте TripAdvisor я поставил от- рицательные оценки гостинице этой сети в России. И эти оценки на дан- ном сайте останутся на долгие годы. Клиентский сервис — мощней-


ший инструмент, поэтому в сети Mariott в США лучше устроен кли- ентский сервис. Когда я посещал Пе- тербургский экономический форум, то останавливался в отеле того же уровня. Если честно, думаю, что там ни копейки не тратят на обучение персонала. И потом, компании врут, заявляя, что «мы тысячи долларов


Все построено на сервисе


• Открывайтесь на 10 минут раньше и за- крывайтесь на 10 минут позже • На звонки отвечают живые люди 24/7 • Каждый сотрудник – профи сервиса • Потрясающий дизайн интерьера • Не копируйте конкурентов • Фокус на сарафанном радио • Развивайте всех сотрудников – цените их • Относитесь ко всем одинаково хорошо


«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124