26
ИТОГИ ГОДА
на государственном уровне, так и нет. Сейчас те одиночные «движители» русской кухни, которые есть на рынке, свое дело делают, продвигают идео- логию, как могут. К ним прислуши- ваются, восхищаются, желают удачи, кто-то хочет идти в развитии направ- ления русской кухни, а кто-то ждет более удобного случая. Но это движение маленькими шаж-
ками, на фоне общего увлечения раз- вития промышленности и сельского хозяйства в России. Пока не будет специального отдела в правитель- стве, поднимающего традиционные ценности русского застолья и русской кухни, так и будем торчать на месте. Начинатели вектора русской кухни хотят преференций, специально- го отношения, быть отмеченными в истории становления — это зако- номерные желания. Почему бы этого не сделать — не понимаю. Вторая проблема — это менед-
жмент. Могу сказать: ранее слышал объяснения рестораторов, что они боятся вкладываться в развитие со- трудников предприятия, поскольку работники уйдут. Даже можно ска- зать, что и я их как-то оправдывал. Но за последние пару-тройку лет мое отношение кардинально измени- лось. Ведь не каждому руководителю дано удержать возросший потенциал сотрудников. Некоторые на интуи- тивном уровне боятся повышения квалификационного уровня своих подчиненных, прекрасно понимая, что это начало будущей неуправляе- мости человека. Тогда зачем доводить до такого? Вот и будем работать се- реднячками до скончания века. Могу еще добавить, что довести
до конца полную программу обу- чения и построение новой системы управления персоналом, отталкива- ясь от новых стандартов, требова- ний и мотивационных критериев, тоже дано не каждому заведению. Они начинают буксовать, филонить, урезать программы — и в итоге по- лучается нечто иное, полубледное подобие от первичного замысла. Это труд, и он серьезен, он занимает мно- го сил, времени и требует упорства, так как сложившееся всегда сопро- тивляется. И тот ресторатор, кото- рый добился и дошел до финальной
«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017
Некото- рые на ин- туитивном уровне боятся повышения квалифика- ционного уровня своих подчиненных, прекрасно понимая, что это начало
будущей неу- правляемости человека.
стадии, — герой. На моей практике таких героев было немного, чтобы их сосчитать, хватит пальцев двух рук, на всю страну и за 25 лет. Посему, исходя из вышеизложен-
ного, я хочу сказать следующее: ка- чественного менеджмента не хватает ровно столько же, сколько, по жало- бам того же менеджмента, не хватает линейного персонала. В 2016-го сдвинулся с места процесс оценки квалификации линейного персонала. Очень тяжело, с большим количеством вопросов, которые надо будет решать или изменять. Но это частичное решение вопроса, так как управлять квалифицированным пер- соналом — задача более сложная. По сей день в планах Министерства образования не наблюдается запу- ска ресторанных или технологиче- ских факультетов или университе- тов, чтобы удовлетворить запросы рынка. Вот почему и становление рынка идет, только исходя из прак- тического опыта. А опыт различен, уровни разные, бизнес-пространства городов разные, условия рынка раз- ные. Поэтому слышишь очень много различных интерпретаций решения одного и того же вопроса. Жаль, что люди тратят больше времени, когда это можно было узнать еще в учеб- ном заведении, а иногда это связано и с денежными потерями. Пути ее решения — они просты.
Нужно начать делать. Это чисто госу- дарственная задача. Я понимаю, что оно занято решением более важных государственных проблем и задач, занято развитием более прибыль- ных направлений отрасли, промыш- ленности или сельского хозяйства, но как-то мне на глаза попалась статья о готовящейся денежной ре- форме в СССР. Суть статьи в том, что уже в 1943 году (я могу ошибаться с точной датой) по поручению пред- седателя правительства была разра- ботана денежная реформа страны, дабы избежать последствий послево- енного периода. Самое главное, что я уяснил: реформы можно подгото- вить и в более тяжелые исторические времена для страны. Мы, слава Богу, не находимся в тяжелейших услови- ях, поэтому уверен, что задача по- сильна и выполнима. Значит, просто
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124