This page contains a Flash digital edition of a book.
26


ИТОГИ ГОДА


на государственном уровне, так и нет. Сейчас те одиночные «движители» русской кухни, которые есть на рынке, свое дело делают, продвигают идео- логию, как могут. К ним прислуши- ваются, восхищаются, желают удачи, кто-то хочет идти в развитии направ- ления русской кухни, а кто-то ждет более удобного случая. Но это движение маленькими шаж-


ками, на фоне общего увлечения раз- вития промышленности и сельского хозяйства в России. Пока не будет специального отдела в правитель- стве, поднимающего традиционные ценности русского застолья и русской кухни, так и будем торчать на месте. Начинатели вектора русской кухни хотят преференций, специально- го отношения, быть отмеченными в истории становления — это зако- номерные желания. Почему бы этого не сделать — не понимаю. Вторая проблема — это менед-


жмент. Могу сказать: ранее слышал объяснения рестораторов, что они боятся вкладываться в развитие со- трудников предприятия, поскольку работники уйдут. Даже можно ска- зать, что и я их как-то оправдывал. Но за последние пару-тройку лет мое отношение кардинально измени- лось. Ведь не каждому руководителю дано удержать возросший потенциал сотрудников. Некоторые на интуи- тивном уровне боятся повышения квалификационного уровня своих подчиненных, прекрасно понимая, что это начало будущей неуправляе- мости человека. Тогда зачем доводить до такого? Вот и будем работать се- реднячками до скончания века. Могу еще добавить, что довести


до конца полную программу обу- чения и построение новой системы управления персоналом, отталкива- ясь от новых стандартов, требова- ний и мотивационных критериев, тоже дано не каждому заведению. Они начинают буксовать, филонить, урезать программы — и в итоге по- лучается нечто иное, полубледное подобие от первичного замысла. Это труд, и он серьезен, он занимает мно- го сил, времени и требует упорства, так как сложившееся всегда сопро- тивляется. И тот ресторатор, кото- рый добился и дошел до финальной


«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017


Некото- рые на ин- туитивном уровне боятся повышения квалифика- ционного уровня своих подчиненных, прекрасно понимая, что это начало


будущей неу- правляемости человека.


стадии, — герой. На моей практике таких героев было немного, чтобы их сосчитать, хватит пальцев двух рук, на всю страну и за 25 лет. Посему, исходя из вышеизложен-


ного, я хочу сказать следующее: ка- чественного менеджмента не хватает ровно столько же, сколько, по жало- бам того же менеджмента, не хватает линейного персонала. В 2016-го сдвинулся с места процесс оценки квалификации линейного персонала. Очень тяжело, с большим количеством вопросов, которые надо будет решать или изменять. Но это частичное решение вопроса, так как управлять квалифицированным пер- соналом — задача более сложная. По сей день в планах Министерства образования не наблюдается запу- ска ресторанных или технологиче- ских факультетов или университе- тов, чтобы удовлетворить запросы рынка. Вот почему и становление рынка идет, только исходя из прак- тического опыта. А опыт различен, уровни разные, бизнес-пространства городов разные, условия рынка раз- ные. Поэтому слышишь очень много различных интерпретаций решения одного и того же вопроса. Жаль, что люди тратят больше времени, когда это можно было узнать еще в учеб- ном заведении, а иногда это связано и с денежными потерями. Пути ее решения — они просты.


Нужно начать делать. Это чисто госу- дарственная задача. Я понимаю, что оно занято решением более важных государственных проблем и задач, занято развитием более прибыль- ных направлений отрасли, промыш- ленности или сельского хозяйства, но как-то мне на глаза попалась статья о готовящейся денежной ре- форме в СССР. Суть статьи в том, что уже в 1943 году (я могу ошибаться с точной датой) по поручению пред- седателя правительства была разра- ботана денежная реформа страны, дабы избежать последствий послево- енного периода. Самое главное, что я уяснил: реформы можно подгото- вить и в более тяжелые исторические времена для страны. Мы, слава Богу, не находимся в тяжелейших услови- ях, поэтому уверен, что задача по- сильна и выполнима. Значит, просто


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124