14
АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ / ДЖОН ШОУЛ
у вас выстроятся взаимоотношения совместной выгоды. Но в первую оче- редь, надо себя хорошо чувствовать. Руководство не волнует настроение
сотрудника. Но если вы будете заду- мываться и помогать человеку, то это даст больший результат. Проще всего повлиять на человека,
тратим на обучение персонала» — все это чушь. Компании психологически не гото-
вы инвестировать в своих сотрудни- ков. Но даже если ресторан потратит 125 долларов в год на одного челове- ка в виде обучения, это будут неболь- шие средства. Обычный сотрудник работает
с 50%-эффективностью. Чтобы он работал лучше, деньги в виде бону- са не помогут. Надо менять навыки отношений, сотрудники должны ме- нять собственные навыки. Если вы повысите самооценку людей, тогда
Берите на себя ответственность
• Берите на себя ответственность, незави- симо от того, чья это вина. • Искренне извинитесь. • Никого не обвиняйте. • Поблагодарите клиента за то, что указал на проблему. • НЕ выдумывайте отговорки и не врите, чтобы скрыть ошибку. • НЕ указывайте клиенту на то, что он что- то не так понял. • НЕ сваливайте все на другого сотрудника или компанию.
«ИСКУССТВО ГОСТЕПРИИМСТВА» № 1 | 2016–2017
который получает небольшую зар- плату, но сложнее поменять отно- шение к делу сотрудника, который занимает высокую должность. Можно взять любую гостиницу и 80% сотруд- ников в ней — люди с наименьшими зарплатами. Наиболее эффективно мы можем повлиять именно на этих людей. В каждой организации как минимум 10% сотрудников — это кошмар, и лучше всего помочь им найти другую работу или вид дея- тельности. Когда Стив Джобс вернул- ся обратно в Apple, он много людей уволил. У них на тот момент было слишком много игроков-троечников. Игроки-отличники играют только с себе подобными. Я считаю, что в гостиничном
бизнесе нужно каждый год тра- тить деньги на развитие персонала. В ресторане же есть статья расходов на техническое обслуживание — все ломается и требует восстановления. Так и здесь. Каждый год сколько-то средств надо на это тратить, и все равно вы будете терять сотрудников. Надо развивать людей, ведь каждый день приходят новые клиенты. В США, например, город, где совсем
отсутствует клиентский сервис — это Майами. Их вообще не беспокоит сер- вис, так как они привыкли, что люди приезжают и уезжают. Есть и хорошие компании, которые правильно орга- низуют работу с клиентом, но неко- торые ужасны. Тот же Петербург — это огромный
туристический центр. Нужно и пони- мать, и использовать это. Идеальная ситуация, когда сам вла-
делец бизнеса будет проходить обуче- ние по программам качества сервиса и дальше станет обучать сотрудников. Поверьте, это принесет не толь-
ко дополнительные дивиденды, но и огромное удовольствие от ре- зультатов вашей работы! Беседовал Александр Дмитраков
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124