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para abordar el tema y darle prioridad número uno. Al salir del Concejal se toma un suspiro de alivio sintiendo que ha hecho lo que le incumbe, mientras el equipo se queda rascándose la cabe- za, pensando rápidamente a quién van a nominar “él elegido” para enfrentar la labor de descifrar “un código” casi en- criptado, que varios de los presentes ni sabrán por dónde empezar.


LA TAREA


Con la postura de que se debe hacer y alguien tiene que hacerlo, el candida- to comienza con lo más básico: leer el documento palabra por palabra. Sue- na muy sencillo. Sin embargo, no es la “escaneada rápida” a la que nos acos- tumbramos el día de hoy, por la falta de tiempo o la velocidad y cantidad de información que recibimos, más cuan- do vemos los cientos de hojas en archivo electrónico o en papel a revisar. Resignados a la tarea, la empeza-


mos con marcador en mano o función de “color de resaltado del texto” ya ac- tivado, y leyendo conscientemente, probablemente encontramos desde el principio “x” número de anomalías y hallazgos.


ALINEACIÓN AL CORPORATIVO


Desde el principio, el documento debe ser alineado al PMC del Corporativo. Si optamos por hacer una “versión local”, nos puede duplicar el trabajo en cuanto


lo presentamos a nuestro jefe y él o ella lo muestra al suyo. La alineación ade- cuada se reflejará en: · La congruencia del documento desde el principio hasta el fin. Tiene que lle- · var una coherencia de la temática.


El uso de un léxico que se apega al del corporativo. No hay nada peor que tener, por ejemplo, una discrepancia entre el término Team Líder del PMC Corporativo y del PMC Regional (sin meter el PMC Local), y refiriéndose únicamente a la palabra líder: ¿de · cuál Plan?


Un esquema que está en armonía con los principios de la empresa en general. Las inconsistencias única- mente provocarán una confusión en el momento de poner en marcha el plan.


IDENTIFICACIÓN DE ROLES FUNDAMENTALES


La tendencia de las empresas históri- camente basadas en la estructura jerár- quica (nacionales y extranjeras) es caer erróneamente en la asignación de roles basados en el mismo. Simplemente, el más alto directivo (por default) tiene que ser el Team Líder o tener un puesto de importancia en el PMC, aunque pue- de ser el menos calificado. Esto podría provocar equivocaciones gravísimas du- rante el manejo de una crisis. La asignación de una responsabilidad


clave debe ser fundada en el criterio de un comité que pueda valorar neutral-


mente las habilidades y/o experiencia específica de la persona, siempre mane- jando la situación con la política y sen- sibilidad merecida, para no pisar callos (y arriesgar una potencial rescisión de contrato laboral prematuro) después de la crisis.


ENTRENAMIENTO APROPIADO


Si el primer error cometido en el mane- jo de una crisis es la asignación de roles equivocados. El segundo es un entrena- miento que no cumple con su propósito: caso en punto, un curso de manejo de crisis para el equipo designado, que no intencionalmente, lo convierte en un grupo “genérico”, con rasgos de medio- cridad profunda. El enfoque debe ser identificar la


competencia relevante de cada inte- grante y de ahí alimentarla, levantándola a niveles superiores. Por ejemplo, si un miembro tiene la imagen, la presencia y la fluidez de expresarse frente a los me- dios, él/ella debe refinar estas caracterís- ticas para ser todavía más especializado. No esperamos que esta persona vaya a analizar los hechos de lo sucedido o tra- tar a negociar el rescate, la liberación de un rehén o tomar decisiones que no le corresponden.


CUANDO LLEGA LA CRISIS


Las empresas tienden a padecer de una inocencia que les impide ver ciertas rea- lidades en el ambiente en que se desen- vuelven; operan en regiones en donde hay presencia del Crimen Organizado Transnacional, y se sorprenden cuando algo sucede. Se dice que las empresas enfrenten


una crisis significativa cada tres a cinco años. Si es una regla confiable o no, les conviene adoptar la noción que enfrentar una crisis, es sólo cuestión de tiempo. No obstante, con un PMC eficaz, las


empresas pueden tener una herramien- ta que les permita una esperanza para lo mejor, con una planeación para lo peor; el complemento ideal para una estrate- gia de manejo de crisis. n


* Acerca del autor


- Allan J. Behul, MBA, es regional director of Security en Goldcorp y presidente del Comité de Seguridad (Mining Task Force, MTF) de la Cámara de Comercio de Canadá en México. Si desea conocer más acerca del autor, consulte su CV en: seguridadenamerica.com.mx/colaborador


ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD 115


Foto: © Nyul | Dreamstime.com


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