SEGURIDAD PRIVADA Siempre hay varias formas diferentes
de lograr una ventaja competitiva. Esto depende de la estructura del sector y de las estrategias de los demás competido- res. Cuando todas las organizaciones buscan lograr la misma ventaja compe- titiva, se erosiona la posición y las ga- nancias de todo el sector.
ESTRATEGIA Y HABILIDADES
Cada estrategia competitiva implica dis- tintas habilidades y requisitos. Frecuen- temente las empresas sobrestiman sus recursos y subestiman la necesidad de un análisis detallado previo a cualquier toma de decisión estratégica. La calidad de muchas de las decisiones tomadas en este sector indica que frecuentemente este análisis profundo no se realiza. Existen distintos modelos útiles para
realizar una aproximación al sector de la seguridad privada y a la posición de cualquier competidor dentro de él. Este modelo, de Rivalidad Ampliada, que continuaremos presentando, es uno de los más útiles en análisis estratégico. Este modelo permite una aproximación racional al sector bajo estudio, y genera en las empresas ricas discusiones útiles para clarificar el camino a seguir.
BALANCE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
El balance entre oferta y demanda es un factor crítico en la estructura de todo sector económico. La sobredemanda permite cobrar
mayores precios. La sobreoferta es uno de los más fuer-
tes depresores de precios y rentabilidad. Más importante aún es el balance a
largo plazo, que depende de la configu- ración estructural: evolución de oferta y demanda, de las barreras de ingreso y egreso, de la rivalidad, de proveedores y de sustitutos.
ESTRATEGIA: POSICIÓN RELATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA
La posición relativa que tiene una orga- nización dentro de su sector es central para diseñar su estrategia. Una estrate- gia adecuada permite obtener ganancias incluso ante situaciones sectoriales des- favorables. Para ser viable, toda la estrategia de la
organización debe partir de alguna ven- taja competitiva. Es fundamental definir el tipo de ventaja competitiva buscada, que debe ser consistente con los blancos estratégicos elegidos.
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LAS BARRERAS HARD DE INGRESO AL NEGOCIO
Como todo sector económico, el de la seguridad privada presenta barreras es- tructurales que dificultan la instalación de nuevas empresas de Seguridad. Lla- mamos barreras hard a las relacionadas con bienes tangibles o dinero. Algunas de estas barreras son:
Requisitos de capital. Históricamen- te se requería un capital relativamente escaso para instalar una empresa de seguridad; estas empresas prácticamen- te no poseían instalaciones ni equipa- miento especializados. Hasta hace poco para formar una agencia era suficiente que un ex miembro de las fuerzas arma- das o de seguridad o un pequeño grupo de ellos se reunieran, invirtiendo muy poco. Muchas veces se comenzaba la empresa para atender un cliente ganado gracias a los contactos generados cuan- do el oficial en cuestión todavía estaba en actividad. El crecimiento era financiado por los
recursos generados en el desenvolvi- miento de la propia actividad. Desde hace unos pocos años las ba-
rreras de capital se han ido elevando, en especial debido a la evolución tec- nológica, al ritmo de obsolescencia del
equipamiento y a la sofisticación de las necesidades de la demanda. Ya en la década de los Noventa prác-
ticamente no se observó el ingreso de nuevos competidores de importancia, con algunas excepciones:
· Pequeñas empresas de baja com- plejidad que nacen a partir de que alguien consiguió un cliente, pero luego enfrentan enormes dificulta- des para crecer.
· Grupos de Seguridad internacionales que instalan filiales locales.
· Grupos de empresarios que crean empresas de Seguridad para prote- ger sus propias organizaciones y que eventualmente pueden también pro- veer servicios a terceros.
En la actualidad la oferta del sector
aumenta esencialmente gracias al creci- miento de la capacidad instalada de los competidores existentes.
Costo de cambio de proveedor. En la mayor parte de los casos, el cambio de proveedor de servicios de seguridad privada prácticamente no tiene costos para el cliente. Ésta es una de las razo- nes del fuerte poder negociador que poseen los grandes clientes institucio- nales del sector. Esto está comenzando a cambiar por
diferentes causas. Algunos competido- res están mejorando su diferenciación por perfeccionamiento en su calidad y complejidad de gestión y de servicio, trabajando sobre su posición de costos e invirtiendo en la creación de valor de marca. Esto eleva las barreras al cambio de proveedor.
Influencia gubernamental. Las po- líticas del gobierno siempre han tenido fuerte influencia en el sector. Esto ocu- rrió tanto con las políticas específicas, que en general han seguido las tenden- cias mundiales en la materia, como con las políticas micronacionales que afec- tan al conjunto de la economía, e incluso con la política propia de cada provincia o estado, que influye fuertemente en las condiciones reales de prestación de los servicios. A diferencia de lo ocurrido con otros
sectores económicos, no ha habido po- líticas gubernamentales de protección ni subsidios para el funcionamiento de organizaciones privadas de seguridad. Actualmente la Seguridad Pública continúa siendo sostenida por el Estado,
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