Toda empresa de seguridad que quiera abandonar el ne-
gocio debe superar barreras de egreso, que son factores que mantienen a un competidor brindando servicios aún en con- diciones de rentabilidad escasa, nula o negativa. En todo nuestro análisis haremos hincapié en el poder ne-
gociador de competidores, proveedores y clientes, y entende- mos como poder negociador a la capacidad de toda organi- zación de imponer a otras condiciones en temas tales como precios, descuentos, formas de trabajo y otras.
EL MODELO
El modelo de análisis estructural de sectores económicos del profesor Porter también es conocido como modelo de rivali- dad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia en un sector económico depende de cinco fuer- zas importantes:
· La rivalidad de los competidores existentes. · El poder negociador de los clientes. · El poder negociador de los proveedores. · La amenaza de ingreso de nuevos competidores. · La amenaza de aparición de productos sustitutos.
La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo
del sector para los competidores actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en él, la inversión requerida para competir, los costos que se tendrán y los precios que se podrán cobrar. También determinará, en gran medida, la configuración futura del sector.
CREACIÓN DE VALOR
Las organizaciones de seguridad privada crean valor para sus clientes; de otro modo, éstos no demandarían sus productos y servicios. La estructura del sector determina quién captura el valor creado para el cliente. Ese valor:
· Puede ser retenido por los competidores. · Puede pasar a los clientes como precios más bajos. · Sustitutos cercanos pueden deprimir los precios. · Proveedores muy fuertes pueden apropiarse del valor. · La rivalidad puede disminuir las ganancias y aumentar los costos para competir.
· Lo mismo ocurre con las amenazas de nuevos ingresos. Cada sector económico es único y presenta distintos fac-
tores críticos para competir. Frecuentemente estos factores críticos no son tenidos en cuenta por las organizaciones. La estructura competitiva del sector evoluciona en forma conti- nua, alterando sus condiciones generales y su rentabilidad. Al mismo tiempo, las empresas con sus estrategias compe-
titivas pueden aumentar o disminuir el atractivo de su sector industrial.
EL FRACASO ESTRATÉGICO
El fracaso de muchas empresas surge de su incapacidad para traducir su estrategia competitiva en acciones concretas que les proporcionen ventajas competitivas sostenibles. Frecuente- mente las empresas también diseñan sus estrategias teniendo en cuenta solamente sus ganancias inmediatas, sin pensar en las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector. Esta postura miope empeora las condiciones para todos, inclu- yendo a la empresa que originó los cambios.
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