ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
Aportan a la competitividad. Cada pequeña cosa que se hace marca la di- ferencia entre una organización exce- lente y otra del montón: desde la aten- ción al público hasta la limpieza de los baños.
Pueden tercerizarse. Casi no hay cosa que hagamos para la que no exista un subcontratista más eficiente que noso- tros: desde proporcionar la comida a nuestros empleados, hasta brindar la seguridad de un colegio privado.
Requieren de capacitación especifica, que en general nosotros no brinda- mos, por ejemplo manejar la flota de vehículos de la empresa. Las pocas ve- ces en las que sí se brinda capacitación interna, este entrenamiento general- mente es superficial, inespecífico e insuficiente.
EL TEMA DE LA INEFICIENCIA
Muchos directivos hablan de compe- tir y de las ventajas de la economía de mercado, pero cuando analizamos a sus empresas, a veces encontramos inefi- ciencias increíbles. Esto suele deberse a que los proveedores internos —sus em- pleados— no tienen que competir con el mercado real, porque tienen cautivos a sus clientes internos. La mejor forma de evitar la ineficien-
cia; por ejemplo, de su oficina de liqui- dación de sueldos, es hacerla competir con empresas externas que realicen la misma tarea. Si los de afuera brindan mejor servicio, contrátelos. Pero podría ocurrir que los de adentro fueran más eficientes. Si usted puede hacerlo mejor, ¿por qué no ofrecerlo al mercado? En el ejemplo que estoy dando, si su oficina de pago de sueldos es eficiente, puede ofre- cerle el servicio a otras empresas. Este concepto puede aplicarse a cual-
quier cosa que se haga en su empresa. Un requisito previo es el de tener una buena estructura de costos, lo que en nuestro medio no es frecuente. Y es po- sible convertir cada centro de costos en una organización independiente, capaz de generar sus propios negocios. Si esta organización independiente no es viable en condiciones de mercado... es hora de comenzar con el outsourcing. Cuando el proceso de outsourcing se
profundiza, la organización subcontrata externamente cada vez más y más activi- dades, cada una de ellas a un proveedor eficiente y especializado, lo que le per- mite mejorar más y más su propia com- petitividad.
DOS EJEMPLOS
Dos ejemplos de lo precedente son las actividades de los hoteles y de los sana- torios privados. Muchos hoteles sub- contratan prácticamente todo: los servi- cios de provisión de comida, de limpieza de la ropa y el edificio, la seguridad, el pago de sueldos, la selección y capacita- ción del personal, la promoción y publi- cidad y muchos etcéteras. Los grandes sanatorios también sub-
contratan prácticamente todo. Cada ser- vicio médico como los de clínica médica, cardiología, cirugía, laboratorio, radiolo- gía, la limpieza, la seguridad, la provisión de comida, el pago de sueldos, la adminis- tración, etcétera, es subcontratado. Cada actividad se subcontrata con los
mejores proveedores del mercado, o con los de menor costo. Esto permite obte- ner un alto nivel de producto o servicio y una enorme disminución de los costos fijos ya que la estructura interna queda “sin grasa”. Cada actividad —por ejem- plo el laboratorio del mayor Centro Mé- dico o la limpieza de la ropa en un hotel “cinco estrellas”— funciona como una empresa independiente y especializada, y todas dan ganancias.
¿QUÉ QUEDA DE NUESTRA EMPRESA?
Cuando subcontratamos todo, queda- mos con las manos libres para concen- trarnos en los aspectos de nuestro ne- gocio en los que tenemos real ventaja estratégica. Casi todo lo que hace al valor de
mercado de una empresa son intangi- bles: su marca, su capacidad de gestión de servicios, su capacidad financiera, sus conocimientos especializados, su infor- mación, su cartera de clientes. Éste es el neto valor de una organización. Cuando dejamos de dedicar tiempo a
las cosas en las que no somos competi- tivos (limpiar el piso, proveer la comida, entrenar a los vendedores, cuidar la se-
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guridad, reparar los ascensores o cual- quier otra cosa) nos concentramos en nuestras reales capacidades estratégicas, esas que marcan la diferencia entre no- sotros y nuestros competidores. Esto nos permite gestionar y vender
procesos de mayor calidad. Podemos crear soluciones a la medida de las ne- cesidades de nuestros clientes con más eficacia, inteligencia y velocidad. Y nos permite concentrarnos en el aprendizaje.
COMPETITIVIDAD Y APRENDIZAJE
Frecuentemente escuchamos quejas de los empresarios con respecto a sus ge- rentes: que no están actualizados, que no están adaptados a las demandas de mercados competitivos, que no pueden ayudarlos a bajar sus ideas a la realidad. Esto suele ser cierto. Muchos gerentes prácticamente no dedican tiempo a re- entrenarse para mejorar sus capacida- des. Algunos se limitan a ir al congreso anual de su especialidad, y la mayoría ni siquiera hace esto. Los profesionales independientes
(como los médicos, contadores, consul- tores y capacitadores) y los subcontra- tistas independientes (como las empre- sas de limpieza, seguridad o catering) no pueden darse este lujo. Saben que su principal capital es la información actualizada. Entonces invierten tiempo, energía y recursos en estar al día en lo que ocurre en sus campos, y que esto se conozca por sus pares y por quienes contratarán sus servicios. El valor agregado por nuestra orga-
nización depende, entonces, cada vez menos de “hacer” cosas como fabricar, comercializar o dar servicios. Proviene de gestionar actividades que agregan más valor, tales como mejorar nuestros sistemas de información gerencial, orga- nizar redes de subcontratistas eficientes, organizar la logística o coordinar la ges- tión de marca. En este marco, el desafío para nues-
tro personal es muy grande: cada cola- borador deberá convertirse en un exper- to en su trabajo. Si ese trabajo no es lo suficientemente bueno, nos quita com- petitividad y por lo tanto es candidato firme a la tercerización.
ALGUNAS REGLAS INFORMALES
P: ¿Quién puede realizar outsourcing? R: ¡Cualquiera! Sí, ¡usted también!
P: ¿Uso outsourcing para bajar costos? R: ¡Claro! Pero es el uso más primitivo que puede darle.
Foto: © Iuliia Kvasha |
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