ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
OUTSOURCING: UNA FORMA DE CREAR MÁS VALOR
Una mirada a esta herramienta estratégica de gestión y algunas “reglas informales” para aprovecharla
ARGENTINA *Edgardo Frigo L
lamamos outsourcing a la contra- tación o compra externa de pro- ductos y servicios, que muchas
veces la organización antes producía internamente. Se le puede emplear de muchas maneras, no sólo para bajar los costos o mejorar la efectividad, también puede ser una poderosa herramienta es- tratégica para la organización.
LA NOVEDAD
El outsourcing es una herramienta de gestión tan vieja como eficaz. En la an- tigua Fenicia probablemente los pro- ductores de barcos se preguntaban: ¿fabricamos los remos o los compramos hechos? Los criterios para tomar la deci- sión eran similares a los actuales: se bus- caba mejorar la calidad, disminuir los costos y recortar la nómina de personal. Hoy en día, para cada proceso que
se realiza en una empresa se pueden encontrar en las páginas amarillas de la guía buenos proveedores especializados. Al tercerizar procesos no críticos, la or- ganización puede concentrarse en las funciones básicas que hacen a su compe- titividad. Con esto en general se obtiene disminución en los costos y mejoras en la calidad por la especialización del sub- contratista, o se evita realizar inversio- nes que pueden destinarse a otros fines.
EL TAMAÑO EFICAZ
Desde el comienzo del industrialismo, la tendencia dominante iba hacia la in- tegración; la empresa quería tener la propiedad de todo el proceso. Esto dio como resultado enormes organizacio- nes integradas verticalmente, que cum- plen una variedad disparatada de fun- ciones, con la hipertrofia consiguiente de personal y estructura. Estos elefantes industriales sobre-
vivieron durante más de cien años; co- menzaron a perder terreno en los 70 frente a organizaciones más pequeñas y ágiles con bajos costos fijos, lo que les
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daba mayor velocidad de respuesta fren- te a los rápidos cambios del mercado. Como hoy la tendencia dominante
se centra en la flexibilidad, las empre- sas están tercerizando una diversidad de tareas y funciones. Clásicamente se subcontrataban servicios profesionales: contabilidad, capacitación, diseño, in- formática, marketing, estudios de mer- cado, consultoría, y muchas otras. Actualmente la extensión y el alcance
de la tercerización son mucho mayores. Las “competencias centrales” (las cosas en las que realmente somos buenos) son más importantes que nunca. Hacerlo todo nosotros (ser los dueños de la cosa) es cada vez menos importante. Y el pro-
ceso se profundiza por la convergencia entre la demanda creciente de empresas que necesitan disminuir costos y mejorar eficiencia, y la oferta creciente y diversi- ficada de especialistas en la provisión de toda clase de bienes y servicios.
¿QUÉ SE TERCERIZA?
Una empresa, hoy, ¿qué puede comprar hecho? De todo. En realidad, cuando miramos a las mejores empresas norte- americanas o japonesas como Toyota o GM, estas compañías forman redes am- plísimas de proveedores y sólo reservan para sí unas pocas tecnologías y proce- sos productivos clave. Los mejores com- petidores del mundo (Honda, Hewlett- Packard, Phillips, Scania, Benetton) en lo que sí son excelentes es en la capaci- dad de integrar grandes redes de muy buenos subcontratistas. Robert Reich ejemplifica el proceso de
outsourcing global en la fabricación de un auto: “cuando se gastan 20 mil dólares en un Pontiac Le Mans en los EUA, van:
6 mil a Corea por mano de obra, en- samblado y componentes. 3 mil 500 a Japón por componentes y electrónica. Mil 500 a Alemania por ingeniería y diseño. 500 a Taiwan por componentes. 500 a Inglaterra por comercialización. 300 a Singapur por componentes. 100 a Irlanda por procesamiento de datos.
A su vez los 7 mil 600 dólares que
realmente quedan en los EUA se repar- ten entre:
Concesionarios en todo el país. Empresas de seguridad y vigilancia. Consultores y estrategas de Detroit y California. Empresas de limpieza y mantenimiento. Abogados y banqueros de Nueva York.
Foto: shutterstock
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