IMPACTO DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN LA SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES
La información sobre situaciones de conflicto dentro de la sociedad permite al gerente de seguridad anticipar riesgos
PERÚ L *Dardo López Dolz M.
os riesgos para la operación, provenientes de factores rela- cionados a la conflictividad so- cial, deben ser evaluados con la
misma seriedad y atención con las que se evalúan las cotizaciones en la bolsa o las tendencias del mercado, ya que ni el más perfecto plan de negocios camina si se interpone un camino bloqueado, una planta tomada o peor aún, un estado de conmoción extendido, independiente- mente del objetivo o las causas. Todo gerente formado en una escue-
la de negocios conoce la necesidad de diseñar cuidadosamente los escenarios financieros y de mercado relacionados al factor humano interno de la organi- zación y los procesos para que éstos res- pondan al objetivo. Sin embargo hay una sorprendente
tendencia a considerar que los factores políticos y de conflictividad social no existen, es decir, se actúa como si la em- presa operase en un laboratorio con las condiciones controladas.
¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
Una explicación podría ser la ausencia de la materia en las escuelas de nego- cios, usualmente “asquientas” a la polí- tica, como si la actividad empresarial se desarrollara en la vieja concepción eco- nómica que, ficticiamente y con fin ne- tamente académico o por comodidad,
establecía que había factores inmóviles o ceteris paribus. Otra causa puede ser que los directi-
vos, que suelen tener grabada con fuego la aversión a la autoreferencia para estu- diar un mercado, la aplican inconscien- temente al análisis de la cosa política, con un candor digno de la adolescencia temprana. Consultan entonces a sus pa- res y refuerzan su posición de que “no va a pasar nada”. Una tercera fuente de explicación
está dada por el asco inculcado hacia la cosa política en casa, la escuela y a tra- vés de la prensa, haciéndola ver como un tema impuro (que sin embargo decide los destinos de los países en los cuales vivimos y hacemos negocios), negando su relevancia hasta creer que es cosa que no nos afectará.
GERENCIA DE SEGURIDAD NECESITA INFORMACIÓN
El origen profesional de la mayoría de los gerentes de seguridad, provenientes de las fuerzas armadas o de la policía, privilegia (sobre todo cuando se trata de personas formadas hace ya un tiempo) otros elementos importantes y dificulta el entendimiento de una dinámica que les fue ajena desde la etapa formativa. Tal situación se viene agravando de-
bido a una deliberada estrategia política hemisférica que busca, hasta ahora con
éxito, abrirse un espacio, demoliendo la legalidad mediante la agudización y escalamiento de los conflictos, tendien- do a la paralización de sectores extrac- tivos y de gran construcción y ulterior derrumbe del Estado de Derecho y el consecuente colapso de la capacidad re- presiva, que lleva a la población a una sensación de inseguridad tal que termi- na dispuesta a aceptar disminuciones explicitas de sus derechos ciudadanos, a cambio de una esperanza (a menudo infundada) de mayor seguridad. Para enfrentar con éxito esta fuente
de amenazas, la Gerencia de Seguridad debe procurar proveerse de informa- ción fidedigna y oportuna, debidamente analizada, que le permita anticipar los riesgos derivados de la conflictividad social y/o política, e informar a la Ge- rencia General para que pueda tomar las mediadas necesarias y así mitigar los efectos sobre las personas, los activos y las operaciones. Esta clase de riesgos la mayor parte
de las veces no son percibidos oportuna- mente por no ser la propia empresa o sus operaciones el blanco directo de la aso- nada en gestación, pero al afectar el uso de servicios públicos y el libre tránsito, suele, a menudo, paralizar las operacio- nes y poner en serio riesgo la integridad de personas, vehículos y otros activos. El campo de la seguridad, tradicio-
nalmente dividido en Security y Safety, debe incorporar como una tercera área el monitoreo de riesgos derivados de la conflictividad social. n
* Acerca del autor
- Dardo López Dolz M. es presidente de PKS Consultores. También fue viceministro del Interior y miembro del Núcleo de Inteligencia de la PCM. Si desea conocer más acerca del autor, consulte su CV en:
seguridadenamerica.com.mx/colaborador
EL PROFESIONAL OPINA 137
Foto: © Boguslaw Mazur |
Dreamstime.com
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124 |
Page 125 |
Page 126 |
Page 127 |
Page 128 |
Page 129 |
Page 130 |
Page 131 |
Page 132 |
Page 133 |
Page 134 |
Page 135 |
Page 136 |
Page 137 |
Page 138 |
Page 139 |
Page 140 |
Page 141 |
Page 142 |
Page 143 |
Page 144 |
Page 145 |
Page 146 |
Page 147 |
Page 148 |
Page 149 |
Page 150 |
Page 151 |
Page 152 |
Page 153 |
Page 154 |
Page 155 |
Page 156 |
Page 157 |
Page 158 |
Page 159 |
Page 160 |
Page 161 |
Page 162 |
Page 163 |
Page 164 |
Page 165 |
Page 166 |
Page 167 |
Page 168 |
Page 169 |
Page 170 |
Page 171 |
Page 172 |
Page 173 |
Page 174