ble haya cambiado de puesto, el mapa de riesgos cambia sustancialmente, lo que provoca nuevas situaciones de pe- ligro que deben ser analizadas y trata- das consecuentemente. Como resultado, BCM no es respon-
sabilidad del departamento de sistemas, aunque sí le corresponde mantener la infraestructura lista para recuperar el centro de proceso de datos, el call center o las telecomunicaciones, mediante un Recovery Time Objective (RTO) míni- mo, a fin de que las unidades de negocio se restablezcan lo antes posible. Son los responsables de los procesos
críticos quienes deben saber cuáles son los requisitos mínimos para recuperar sus procesos de negocio y determinar una estrategia de recuperación. Es una responsabilidad más que debe añadirse a las del día a día. Eso es administración de la continuidad del negocio. El Business Continuity Manage-
ment exige que haya un grupo al nivel más alto que lo lidere, integrado por los cabezas de las diferentes áreas de negocios. Si no está involucrada la alta dirección, no tendrá éxito, porque se requiere mucha inversión para estable- cer las estrategias de recuperación que sean implantadas y para mantener su continuidad. Éste es un proceso conti- nuo y no tiene principio ni fin. El objetivo del BCM es asegurar que
las organizaciones garanticen razona- blemente que las operaciones necesarias de la organización estén disponibles en caso de desastre, catástrofe o incidentes. Los corporativos o compañías tratan de ser más competitivas y de obtener los máximos beneficios de su gestión. Tam- bién tratan de encontrar el adecuado equilibrio entre la producción de bienes y servicios, necesarios para abastecer a la población, mejorar la calidad de vida de la sociedad, el respeto al entorno y los comportamientos socialmente res- ponsables, dando lugar al concepto de desarrollo sostenible.
DESARROLLO SOSTENIBLE
En el año 2011 fueron editadas en el Consejo Mundial de las Empresas para el Desarrollo Sostenible (World Busi- ness Council for Sustainable Develop- ment) las políticas de medio ambiente y de responsabilidad social corporativa, y también fue publicado el primer infor- me de sostenibilidad. Las tres dimensiones del desarrollo
sostenible son: crecimiento económico, progreso social y uso racional de los re- cursos. Dichos elementos se plantearon para armonizar el crecimiento econó-
mico, favorecer el progreso social y el respeto del medio ambiente. Este mode- lo de desarrollo implica, tal como recoge la estrategia de la OCDE, la innovación empresarial y el diálogo social de la em- presa con sus stakeholders (todas las partes interesadas).
La implantación y seguimiento de
prácticas de buen gobierno corporativo inciden básicamente en la confianza de los denominados stakeholders, es decir, de todas aquellas personas que de una u otra forma invierten en la compañía y que, en consecuencia, contribuyen a su desarrollo. Confianza en que la com- pañía cuenta con los mecanismos ade- cuados para asegurar que su gestión se realiza con el objetivo de maximizar su valor a largo plazo, manteniendo un cre- cimiento y desarrollo sostenible y con respeto a las exigencias impuestas por la legalidad vigente y los deberes éticos que impone una responsable conducción de los negocios. Seguridad en que el valor producido
El proceso acelerado de globaliza-
ción de las economías de los mercados actuales, caracterizado por la libertad de circulación de capitales en un entorno mundial, da lugar a la integración de los mercados de capitales, por lo que atrae inversiones de variadas procedencias. Efectos de estos procesos son algu-
nos escándalos y crisis empresariales recientes, tanto en Estados Unidos (En- ron, Worldcom) como en Europa (Par- malat), que han minado la confianza de los inversores en los mercados de valo- res y de los sistemas reguladores. Los Gobiernos para asegurar el co-
rrecto funcionamiento han cambiando sus leyes, sirva como ejemplo la Ley Sar- banes Oxley de Estados Unidos; la Ley Financiera y la Ley de Transparencia, en Europa. Esto ha hecho surgir un nuevo concepto llamado a desempeñar, sin duda, un papel fundamental en el desa- rrollo futuro de los mercados: el gobier- no corporativo.
GOBIERNO CORPORATIVO
La finalidad de los sistemas y propuestas de gobierno corporativo es equilibrar la competitividad y productividad de las empresas con la gestión responsable y transparente de la misma, garantizando un desarrollo y crecimiento sostenible de las empresas a largo plazo, como agentes fundamentales del tejido económico y social de las economías de mercado.
por la empresa se distribuye de forma justa y equitativa entre los stakeholders y en que los administradores y accionis- tas de control no obtienen beneficios desproporcionados, así como en que la compañía difunde al mercado la in- formación relevante para evaluar la si- tuación y la marcha de los negocios, de forma simétrica, equitativa y en tiempo útil. Pero, sobre todo, confianza en que la información difundida es correcta, veraz y fiable. Muestra del interés por el Gobier-
no Corporativo son las encuestas de la Asian Wall Street Journal de julio de 2011, que concluye que para los inver- sores institucionales que invierten en Asia, éste se ha convertido en una cues- tión más importante que los aspectos financieros, así como la encuesta de la consultora McKinsey, igualmente reali- zada en 2011, que señala que los inver- sores institucionales están dispuestos a pagar importantes primas por un buen gobierno corporativo. n
* Acerca del autor
- Norma Angélica Urdapilleta Herrera es socia de AUREN México y especialista en auditoría de Tecnología de la Información. Si desea conocer más acerca del autor, consulte su CV en:
www.seguridadenamerica.com.mx/ colaborador
* Acerca del autor
- José Manuel Ballester Fernández es socio director del Área de Consultoría y vicepresidente de la Academia Mexicana Ciencia Sistemas. Si desea conocer más acerca del autor, consulte su CV en:
www.seguridadenamerica.com.mx/ colaborador
ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD 117
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