La visión de los componentes del mo-
delo que se analiza en un “papelógrafo” o en una pizarra permite a los miembros del equipo debatir, ofrecer ideas, evaluar al- ternativas, hacer pruebas sin costo y final- mente decidir con mayor facilidad cuál de ellos (uno o varios), al modificarse, ofrece mayores posibilidades de eficiencias y de diferenciación en el mercado, al satisfacer determinadas necesidades. Entre los formatos que recientemen-
te están siendo utilizados se encuentra el de nueve bloques, propuesto en el libro Generación de Modelos de Ne- gocio, de Alex Osterwalder. La práctica supone que el equipo en conjunto debe ubicar los componentes del servicio ac- tual en el formato de los nueve bloques. Este ejercicio genera un gran beneficio para el equipo, ya que permite que to- dos puedan intercambiar opiniones e información hasta llegar a un acuerdo sobre qué información corresponde a cada bloque, lo cual es vital y crítico para el resto del proceso. Es en esta fase en que la visualiza-
ción a través del reemplazo del texto por el dibujo ofrece altas posibilidades de una mayor comprensión y entendi- miento para el equipo. El uso intensivo de post-its es recomendable para ubicar la información en cada bloque mientras se desarrolla el debate. El formato pasará a través de varias
versiones hasta llegar a una en la que todo el equipo se encuentre de acuerdo, pero manteniendo siempre abierta la posibilidad de modificaciones. Cuando se trata de una nueva idea
para un nuevo servicio el ejercicio cam- bia un poco. Se supone que la nueva idea es ubicada en los nueve bloques completando cada uno de ellos. Como en el caso anterior, los bloques clave son
la propuesta de valor (oferta) y el seg- mento de clientes. Los otros bloques deben completarse igualmente. De igual forma esta propuesta es so-
metida al ejercicio del caso anterior con la participación de todos los miembros del equipo, cuestionando la información colocada en cada bloque, hasta que el equipo encuentre una opinión consen- suada sin eliminar algunos comentarios que disientan con alguna información.
MÉTODO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Para la propuesta de nuevos negocios o servicios, el ejercicio supone que el esfuerzo de innovación ha pasado por identificar oportunidades, confrontan- do los paradigmas o clichés que en el mercado de dicho servicio se dan por hechos e incluso son tan obvios que muchas veces ya no son tan evidentes; son parte muchas veces inconsciente del diario operar de los servicios. Supone también que el esfuerzo rea-
lizado en el mercado ha determinado que hay necesidades que no están sien- do satisfechas. Ello implica que se ha tenido un importante acercamiento al mercado, usuarios y clientes potencia- les, y se ha determinado que hay nece- sidades, muchas veces, internalizadas de los clientes, que el equipo ha sabido identificar claramente y convertir en co- nocimiento que otros no tienen (ventaja de conocimiento). De la misma forma, sea que estemos
innovando un servicio existente o in- novando con la creación de valor con un nuevo servicio, tendremos que em- plear el siguiente esfuerzo realizando la confrontación de cada uno de los 9 blo- ques de nuestro modelo con la realidad del mercado.
En cada confrontación, entrevista, DESARROLLO DE CLIENTES
Descubrimiento del cliente
Validación del cliente
Creación del cliente
Fortalecimiento del vínculo
preguntas, búsquedas por internet, re- des sociales, estudio la competencia, viviendo con los clientes potenciales el uso del servicio, identificando sus di- ficultades, etc., iremos adecuando los nueve bloques, lo que generará el sur- gimiento de nuevas versiones de este formato hasta que encontremos aque- lla que incluya una propuesta de valor que podamos trasladar a los clientes de forma rentable, con nuestros elementos diferenciadores, que dificulten a la com- petencia replicar rápidamente el valor que entregamos. Las hipótesis del formato de los nue-
ve bloques son sometidas a las pruebas del formato del desarrollo de clientes, es decir, son sometidas a la realidad del mercado para ir afinando los 9 bloques hasta conseguir una propuesta de ser- vicio que satisfaga necesidades (agre- gue valor), claramente identificadas y rentables, condiciones fundamentales para cualquier propuesta innovadora de servicios. Cuando se evalúan las dimensio-
Formato general del modelo de desarrollo de clientes (customer development), de Steve Blank, que somete las hipótesis del modelo de nueve bloques a la realidad del mercado hasta generar la versión que contenga una propuesta de valor que satisfaga una necesidad identificada en un segmento de clientes específico
nes en las que las empresas de servi- cios compiten en el mercado en estos tiempos, varios aspectos parecen haber alcanzado niveles similares. Por ejem- plo, las condiciones de las facilidades
ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD 105
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