61
Êîôåéíè — âòîðàÿ ãðóïïà ôðàí÷àéçèíãîâûõ êîíöåïöèé, ïîëüçóþùèõñÿ ïîïóëÿðíîñòüþ — Новые блюда в меню наши франчайзи
вводят только по согласованию, — говорит Ирина Леонова. — Есть специфика городов, когда это действительно необходимо. Но если это бренд «Сбарро», то любое новшество придется согласовать еще и с владельцем этого бренда: мы являемся только мастер-франчай- зи. По «Восточному базару» мы рассматриваем нововведения, но нам важно, чтобы вкусовые качества и технологию приготовления этих блюд утвердил наш директор по качеству. — В нововведениях, конечно, есть свои положительные моменты, не спорю, — со- глашается Екатерина Скареднова. — Только ведь в «Макдоналдс» ходят не за шашлыком и не за пиццей. В сетевой фастфуд заходят за знакомыми позициями меню, которые можно найти в любом регионе — как в своем родном городе, так и на отдыхе, и в командировке. Так что здесь вопрос не в том, нужно ли адаптиро- вать эталонный формат и меню, а в той мере и степени, в которой бренд может себе это позволить, не утратив собственного лица. Справедливости ради надо отметить, что «Макдоналдсу» тоже приходится подстраи- ваться под реалии местного рынка. Так, совсем недавно французский «Макдоналдс» переде- лал меню под предпочтения посетителей. Бу- квально в сентябре этого года в нем началась продажа традиционных французских завтра- ков из свежего хлеба, масла и джема с кофе. А в начале 2012 года французский «Макдоналдс» планирует выпустить в продажу сэндвичи из настоящих багетов. Дело в том, что за 15 лет работы во Франции изменилась сама кон- цепция сети «Макдоналдс»: вместо импорта американской еды ей приходится не только подстраиваться под местные традиции, кото- рые оказались очень сильными, но и конкури- ровать с местными производителями, которые предлагают высококачественные продукты. Так что без адаптации не обходится никто. Однако нельзя не заметить, что полный разрыв отношений является крайней мерой
франчайзера в отношении франчайзи: чаще их стараются все же наладить. — У каждого ресторана может быть плохой день, когда что-то произойдет, а мы как раз придем с проверкой. Поэтому главное для нас — найти надежного партнера, — говорит Фил Брод, генеральный директор Jumeirah Restaurants LLC. — Если мы видим, что наш партнер именно такой, мы ему доверяем и будем всячески поддерживать, помогать исправить ситуацию, потому что надежный франчайзи тоже заинтересован в продолже- нии контракта. Конечно, далеко не всегда можно сразу определить, что это именно тот человек, тот партнер, который тебе нужен. Поэтому мы никогда не подписываем согла- шение сразу: очень важен процесс знаком- ства, чтобы понять людей, с которыми мы собираемся работать. Процесс подписания соглашения может занять целый год, посколь- ку для нас важно не количество контактов, которые приходят сразу, а качество партнер- ских отношений. На посту генерального директора Jumeirah
Restaurants LLC Фил Брод отвечает за органи- зацию и лицензирование инновационных и успешных ресторанных концепций формата casual dining по всему миру. В сферу его ответ- ственности входит также управление лицен- зионными соглашениеми на девять ресторан- ных брендов британской компании Caprice Holdings. Один из них — the noodle house: ресторан для всей семьи, где повара буквально за минуты готовят из свежих продуктов блюда Юго-Восточной Азии на открытом огне на гла- зах у гостей. Бренд появился в 2002 году, и с тех пор количество заведений выросло до 15 — в ОАЭ, Омане, Египте, Саудовской Аравии, Ку- вейте, Австралии, Катаре и на Кипре. Сегодня бренд продолжает активное развитие: догово- ры франшизы уже подписаны с партнерами на Ближнем Востоке, в Европе и Азии. Возможно, и мы в будущем сможем увидеть на улицах на- ших городов ресторанчики the noodle house.
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 10 (22) | 2011
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124 |
Page 125 |
Page 126 |
Page 127 |
Page 128 |
Page 129 |
Page 130 |
Page 131 |
Page 132