31


не ставит новенького на «затыкание дыр»: этому руководителю дается в руки кон- кретный список, что он по пунктам должен сделать сегодня с пришедшим в его ресторан кандидатом. Все очень четко и предельно ясно: «1. Познакомиться с кандидатом лично. 2. Рассказать ему об оплате, социальном па- кете и прочем. 3. ...». Выполняя эти пункты, руководитель ставит рядом плюсик. Конечно, все понимают, что и управляющий, и менед- жер — люди взрослые и вроде бы должны сами разобраться. Но у них действительно на такие вещи часто не хватает времени, и они идут более простым путем — отправляют человека туда, где не хватает рабочей силы. Это не наш путь! На самом деле такой метод работает — он


проверен многолетним опытом. Играет роль простой человеческий фактор: не написал — забыл. У нас менеджер не забудет ничего. Конечно, ни первичное собеседование,


ни стажировка не дают правильного пред- ставления о человеке. Но после испытатель- ного срока оно в любом случае будет более полным.


Âòîðîå ïðàâèëî: âñå âìåñòå!


Мы всегда позиционировали себя откры-


той компанией. Мы делимся информацией с сотрудниками, стараемся, чтобы не было бе- лых пятен. У нас открыты выручки, и каждый сотрудник знает, сколько конкретно денег вчера заработали. Мы считаем, что это важно, и решения,


которые принимаются, сразу же доводятся до сведения сотрудников. Те к такому положе- нию вещей уже привыкли, и фактически на все свои решения мы сразу получаем какой- то отклик. Хочу отметить, что этот метод открытости


очень помогает работе коллектива. Особенно зримо мы поняли его правильность в 2009 году, когда стало действительно трудно. Мы тогда приняли очень спорное решение отменить бонусы всем — от официантов до управляющих, честно сказали об этом нашим сотрудникам: компания в тяжелом положе- нии, средств не хватает, и тот, у кого есть куда уйти, может без обид это сделать. И наши сотрудники согласились с этим реше- нием, отказавшись от всех своих бонусных частей, чтобы дать компании возможность выжить. Более того, в этот сложный период мы сохранили 98% коллектива. Люди сами сказали: «Мы не будем искать новую рабо- ту: если нам суждено выплыть всем вместе — выплывем, не суждено — значит, рухнем все». Это на самом деле дорогого стоит! Мы выжили исключительно благодаря нашим сотрудникам. И вот эту открытость очень важно


демонстрировать кандидатам, как только они входят в вашу компанию. Мы создали специальный тренинг «Введение в компа- нию» — его проводит лично генеральный управляющий. В свое время раз в месяц это делал Михаил Зельман, а теперь тренинг проводит Наталья Филимонова, которая является нашим генеральным управляющим. Она рассказывает о компании, о том, откуда она вообще взялась, что в ней происходило ранее и чего мы хотим добиться; объясняет, куда обратиться, «ежели что», отвечает на вопросы, — это живой разговор. Человеку, тем более вновь пришедшему, очень важ- но понимать, что он может поговорить с первым лицом компании, не стесняясь своих прямых руководителей и не боясь задать какие-то вопросы, понимать, что он может получить конкретную помощь, так сказать, «из первых рук». Далее нужно говорить уже о корпоратив- ных университетах — тренингах, которые мы сами разработали для своих сотрудников, поняв, что, кроме нас самих, никто ничего не создаст. Мы сами как специалисты лучше всех знаем, что именно нужно знать и уметь нашим сотрудникам для эффективной рабо- ты. И главное правило корпоративного уни- верситета — все тренинги открыты для всех, и если человек хочет, то он может посетить любой тренинг. В следующем номере Анна Зубарева про- должит свой рассказ о создании успешной команды, объяснив, что в их компании дела- ется для профилактики «войн» между повар- скими и официантскими сменами (а с таким противостоянием сталкивался практически каждый руководитель заведения обществен- ного питания), а также поделившись опытом распределения ответственности за работу.


«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 10 (22) | 2011


Главное, что нужно помнить сотруднику HR-отдела, — во время стажировки ни в коем случае нельзя бросать кандидата, сказав ему: «Приходи к десяти, а там разберемся, что ты будешь делать». Человека должен «подхватить»


управляющий заведением или менеджер — тот, кто занимается персоналом в ресторане, — объяснив конкретные задачи на текущий день.


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124  |  Page 125  |  Page 126  |  Page 127  |  Page 128  |  Page 129  |  Page 130  |  Page 131  |  Page 132