ENQUÊTE Aéronautique
Jean-Claude Simonet, Directeur Conseil Associé
chez Axsens
Flavien Lamarque, Partner, en charge de Vinci Consulting Operations
dépendant de celle de ses fournisseurs, pas toujours en mesure de suivre le rythme », observe Flavien Lamarque. En parallèle, une autre tendance se dessine : la volonté des avionneurs d’assembler de moins en moins de pièces sur leurs lignes de montage et de transférer des sous-ensembles com- plets aux fournisseurs de rang un. Ces derniers sont pris en étau entre les grands donneurs d’ordre, très exigeants en termes de qualité et de délai, et un réseau de fournisseurs hétérogène dis- posant de capacités d’investissement limitées. Rappelons néanmoins au sujet des fournisseurs que fin 2012, Fabrice Brégier avait annoncé une stabilisation des cadences de production d’Airbus de la famille A320 et A380 due à la « sur- chauffe » de ses sous-traitants. « C’est dans ce contexte qu’Airbus a créé au sein de son service Achats une nouvelle entité baptisée Purchase Operation, dont la mission est d’améliorer la relation avec les fournisseurs au niveau de la gestion de la Supply Chain, afin de les aider à mieux soutenir les cadences », complète Jean-François Michel, Prési- dent-Fondateur de Freelog.
La diffusion
de bonnes pratiques Supply Chain chez les fournisseurs
Xavier- André Laly, Fondateur & Senior Partner de Lasce Associates
Philippe Armandon, Managing Director chez Lasce Associates
Le programme A380 a joué un rôle important dans la façon dont Airbus a appréhendé la relation avec ses four- nisseurs. Airbus a considérablement gagné en maturité à cette occasion et a élaboré un recueil d’exigences harmo- nisées. Cette démarche est maintenant applicable sur tous les programmes. Outre ces exigences, l’avionneur euro- péen diffuse au sein de son réseau de sous-traitants des bonnes pratiques industrielles (déploiement d’une bonne gestion de projets, construction d’un diagramme des flux, méthodologies pour le Six Sigma et le Lean, etc.). « Les constructeurs aéronautiques ont mis en place des recueils d’exigences, des sys- tèmes d’audit et d’évaluation de leurs fournisseurs sur des sujets de maturité industrielle. Ces exigences sont focali- sées sur la Supply Chain, la qualité et les processus industriels. A titre d’exemple, une exigence en matière de Supply Chain peut consister pour le fournisseur à démontrer que sa capa-
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cité installée et future (plans d’inves- tissement, moyens de production, etc.) est parfaitement en phase avec les besoins du donneur d’ordre », détaille Jean-Claude Simonet, Directeur Conseil Associé chez Axsens. Airbus a égale- ment déployé des programmes de for- mation chez ses fournisseurs, avec toujours cette même idée de les aider à gagner en compétence pour favoriser la montée en cadence. L’avionneur européen, accompagné de consultants, prend même l’initiative d’aller former ses équipementiers de rang un (métho- des Lean, processus d’approvisionne- ments, pilotage de projets, etc.) qui eux-mêmes forment ensuite leurs équi- pementiers. Par ailleurs, des fonctions dédiées à la relation avec les fournis- seurs se développent chez les avion- neurs. « Les fonctions dites de Supplier Development montent actuellement en puissance chez EADS. Ils travaillent avec les fournisseurs sur un périmètre qui va au-delà des relations tradition- nelles (achats et approvisionnements) dans le but d’améliorer la performance (renforcement des processus de con- trôle, mise en place de VMI, de Kan- ban, etc.) », indique Patrick Legris, Principal chez Capgemini Consulting.
Les projets de planification au goût du jour
La maîtrise de la planification est régu- lièrement pointée du doigt par les observateurs. « La croissance du secteur met en avant les besoins d’anticipation et donc l’importance de la planifica- tion. Les horizons sont longs dans le secteur aéronautique (18-36 mois) avec des zones d’incertitude impor- tantes, ce qui entraîne des risques conséquents tant pour la fabrication interne, que pour les sous-traitants et les fournisseurs. Les processus de type PIC, insuffisamment maîtrisés par les équipementiers, sont donc clefs. Le PIC est un outil permettant d’anticiper et de maîtriser ce risque. Dans l’idéal, il doit être interne et externe pour avoir une vision de ses fournisseurs jusqu’au rang deux. Cette partie externe est sou- vent la moins maîtrisée. Depuis un ou deux ans, beaucoup de projets sont focalisés sur cet aspect. La probléma- tique des montées en cadence concerne essentiellement le Supply Chain Plan-
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