et avis d’experts pour étayer des résultats quantitatifs (ex. activités promotionnelles et objectifs de vente, restrictions budgétaires, évolution des conditions économiques, etc).
Etude de cas
Une enseigne de distribution a affiné la préci- sion de ses prévisions de 23 % en conditionnant le choix du modèle de prévision à l’analyse des tendances de la demande de chaque unité de gestion de stock (SKU) ; la méthode Croston pour les articles dont la demande est intermittente, par exemple. Des indices de rapidité personnali- sés (jour de la semaine et semaine du mois) ont été développés pour identifier et gérer les varia- tions prévisibles de la demande (ex. promotions, remises) et appliqués aux prévisions hebdoma- daires pour les convertir en prévisions quoti- diennes.
Planifier selon des niveaux de service cibles
5. Des règles de réapprovisionnement personnalisées et l’analyse régulière des délais de livraison des fournisseurs peuvent améliorer de 20 % les niveaux de service. L’approche des groupes industriels pour dimi- nuer leurs coûts de possession de stocks manque souvent d’efficacité et se traduit par une hausse du coût de commande et/ou du coût de rupture de stocks. Ils devraient plutôt adopter une approche globale de réduction de l’ensemble de leurs coûts de stocks (coûts de possession, de rupture et de commande) et définir du même coup des niveaux de service. Plutôt qu’une stra- tégie unique de réapprovisionnement pour tous les produits, une approche hybride avec des règles de réapprovisionnement spécifiques donne de bien meilleurs résultats en tenant compte de la classification de stock, des ten- dances de la demande, des volumes de vente et d’autres paramètres commerciaux spécifiques. L’analyse des délais d’obtention des commandes de réapprovisionnement et l’identification des ajustements éventuellement nécessaires selon les informations communiquées par les fournisseurs aident également à déterminer les niveaux de service.
Etude de cas
En commençant à appliquer des stratégies diffé- rentes de niveau de service à ses produits selon les catégories, un fabricant mondial d’équipe- ments médicaux a pu améliorer son niveau de service de 74 % à 90 %. Il a développé un
modèle robuste de prévisions et de calcul des stocks de sécurité au niveau de chaque produit puis au niveau supérieur des équipements assemblés, en tenant compte des variations de l’offre et de la demande dans la chaîne d’appro- visionnement. Des efforts de standardisation et l’analyse des délais d’obtention des commandes ont également contribué à améliorer les calculs de stocks de sécurité.
En conclusion, en ayant recours à une combi- naison unique et astucieuse de processus, d’ana- lyse et de technologie, les entreprises peuvent réduire leurs coûts de stocks 10 à 15 %, réduire leur fonds de roulement de 10 à 15 %, améliorer leurs niveaux de service et renforcer la précision de leurs prévisions de 20 à 30 %. ■
Genpact est l’un des leaders mondiaux de la Ges- tion de Processus Métiers et Technologiques. Il s’adresse à toutes les entreprises quel que soit leur secteur d’activité et gère plus de 3.000 processus métiers pour plus de 700 clients dans le monde. Gen- pact fournit à ses clients des solutions globales en combinant sa connaissance approfondie des proces- sus, son expertise informatique, ses capacités d’ana- lyse ainsi que son expertise en réingénierie de processus. Lean et Six Sigma font partie intégrante de sa culture. Genpact a développé « Smart Enterprise Processes (SEP) », une méthodologie scientifique novatrice qui se concentre sur l'optimisation de l'ef- ficacité des processus pour obtenir de meilleurs résultats métier. Les services sont fournis via un réseau mondial de 70 centres dans 18 pays pour répondre aux objectifs business du client, à ceux de réduction de coûts ainsi qu’à leurs besoins culturels et linguistiques.
JUIN 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°75 107
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