prestataire pourra non seulement s’adapter à l’évolution de la stratégie de son client, mais aussi lui proposer en permanence des axes de progrès.
Dis-moi, c’est Lean…
Chez les prestataires logistiques, les chantiers d’amélioration continue et de Lean Management ont d’ailleurs tendance à se généraliser. Certains ont déjà franchi le pas, comme Kuehne+ Nagel ou GT Logistics (voir page 50). Cette année, c’est le cas notamment chez ID Logistics (voir page 48) ou bien encore chez Geodis, qui a entamé un grand plan de formation de ses collaborateurs à ce concept (voir page 38). Les relations entre le client, que l’on désigne encore parfois comme le « donneur d’ordres », et son prestataire ont aussi tendance à chan- ger. L’objectif pour le prestataire logis- tique est d’entrer encore plus dans une véritable relation de partenariat avec son client (certains parlent d’intimité client), en mettant en place des réu- nions à plusieurs niveaux, selon de bonnes pratiques désormais apparem- ment bien rôdées, en tout cas chez les grands acteurs de la prestation logis- tique. Des réunions sur une base heb- domadaire pour le pilotage fin de l’ac- tivité, mais aussi des revues men suelles ou trimestrielles pour le suivi d’indi- cateurs et la prévention d’éventuelles dérives, ainsi que des réunions annuelles, qui impliquent les Direc- tions Générales, afin d’échanger sur les évolutions de stratégie et la réin- génierie de la Supply Chain du client. Sur chaque projet d’amélioration de process ou de l’organisation, le par- tage des gains peut aussi faire l’objet de discussions, suivant que les princi- paux efforts proviennent essentielle- ment du prestataire, du client, ou bien des deux de manière conjointe.
La fin du oui à tout
Une autre tendance forte du marché consiste à se recentrer, à concentrer particulièrement ses efforts et ses investissements sur des secteurs clés sur lesquels le prestataire peut appor- ter le maximum de valeur ajoutée (voir Kuehne+Nagel page 42). Et ainsi renforcer ses chances d’établir avec son client une relation sur la durée. La
montée en puissance de grands sites campus est également à noter (voir interview de Stéphane Point page 44), à la fois pour des questions de renta- bilité et de gains de productivité grâce à la consolidation et à la mutualisa- tion, mais aussi pour des raisons sociales, tant du point de vue de l’évo- lution de carrières que de celui de la flexibilité (gestion des saisonnalités, réaffectation des équipes en cas de fin de contrat, etc.). DHL Supply Chain s’est aussi engagé sur cette voie en 2012 en mettant en place un pro- gramme de restructuration de son activité (réduction du nombre d’entre- pôts de 65 à 41) autour d’une stratégie Campus axée sur les zones straté- giques, les secteurs clés et les offres à valeur ajoutée. C’est ce qui l’a conduit notamment à vendre DHL Fashion, qui a rejoint un consortium européen dédié à ce secteur.
A la recherche de relais de croissance
Certains secteurs souffrent plus que d’autres en matière de ralentissement des flux logistiques, c’est vrai par exemple de l’industrie automobile. La capacité d’adaptation du prestataire consiste alors à orienter ses réflexions stratégiques vers les marchés jugés les plus dynamiques comme l’e-com- merce et la logistique de détail multi canal, la logistique portuaire, la santé, le textile, le high tech ou les pièces détachées. Voire même la logistique des chantiers du BTP ou des hôtels ! Et puis, il reste un gisement énorme d’externalisations potentielles de la logistique du côté des PME, à condi- tion d’être organisé pour répondre à ce marché en termes de flexibilité et de proximité client. Par ailleurs, les services à valeur ajoutée sont aussi une manière de se différencier. Le copacking, par exemple, a le vent en poupe dans cette période de ralentis- sement de la consommation où les promotions sont un moyen de doper les ventes. De même, la GMA (Ges- tion Mutualisée des Approvisionne- ments) apparaît comme un bon moyen pour les industriels de la grande distribution d’augmenter les fréquences de livraison à moindre coûts en mutualisant leurs approvi-
Page 48 :
Interview d’Eric Hémar, Président Directeur Général d’ID Logistics
Page 50 :
Interview de Damien Crespel, Directeur Général de GT Logistics
Page 51 : Ces prestataires qui passent de mono à multiclients
Page 56 :
Le classement Top130 de Supply Chain Magazine
Page 64 : Les 3PL à l’échelle du globe
A suivre dans ce dossier :
Page 38 :
Interview de Jean-Paul Vignal, Directeur du pôle Supply Chain Solutions de Geodis
Page 42 :
Interview de Joël Moebel, Président Europe du Sud-Ouest et de William Parramore, Directeur de la division logistique contractuelle pour la France de Kuehne+Nagel
Page 44 :
Interview de Stéphane Point, Directeur Général France de Norbert Dentressangle Logistics
JUIN 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°75 35
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