parce que deux clients peuvent appar- tenir au même secteur et avoir des contraintes et des attentes totalement différentes en termes de logistique. Je pense notamment à la téléphonie mobile, qui est un marché assez récent qui a énormément évolué depuis la fin des années 90. A l’inverse, on peut parfois retrouver des dossiers proches sur des secteurs pourtant très éloignés, et utiliser pour un secteur des savoir- faire d’un autre. Nous avons des réa- lisations dans le secteur alimentaire qui nous servent dans l’industrie ou le high tech par exemple. Si la segmen- tation vous amène à packager une offre sur catalogue pour tenter de l’imposer au client, je crois que l’on se trompe de débat, car celui qui connaît le mieux son secteur et ses besoins, c’est bien le client. Il n’y a rien de péjoratif ou de réducteur à être un prestataire au service de la stratégie de son client, et d’adapter précisément le service à ses besoins tout en étant force de propositions. Il faut donc avoir des compétences de généraliste avec un savoir-faire de spécialiste. Ce qui est important, c’est de s’accorder avec son client dès le départ sur une ambition, un objectif commun, dans une approche partagée.
SCMag : Comment se traduit ce partage de la vision commune ? S.P. : L’idée est de mettre en place assez rapidement une solution opéra- tionnelle qui fonctionne et qui va déjà permettre de franchir une première étape, suffisamment solide pour qu’on puisse bâtir la deuxième étape et ainsi
de suite, en gardant en tête l’objectif commun. La notion de plan d’amé- lioration continue est effectivement quelque chose d’assez fréquent dans la relation que nous avons avec nos clients. En général, nous distinguons trois axes de progrès potentiels : nos propres idées d’améliorations, les changements liés au client et les chantiers réalisés en commun. Chacun des cas peut donner lieu à des par- tages de gains selon des règles prédé- finies. Le rôle du prestataire est d’avoir une vision qui ne soit pas sim- plement chiffre d’affaires mais aussi rentabilité, en faisant preuve de créa- tivité et en acceptant que les schémas soient remis à plat. Et l’idée est de s’engager dans une dynamique avec le client. Mensuellement ou trimes- triellement, chacun doit arriver avec ses propositions de gains potentiels, et le prestataire doit être moteur. Cer- tains clients sont prêts à de vraies rup- tures jugées impossibles il y a quel- ques années.
SCMag : Jusqu’où ces modifications peuvent-elles aller côté client ? S.P. : Je peux vous citer comme exem- ple la remise en cause chez certains distributeurs, sur certaines gammes de produits ou référencements, de la fréquence quotidienne des livraisons magasins, ceci sans dégrader le taux de disponibilité des produits. Une livraison tous les jours implique que le logisticien prépare unitairement des commandes plus petites. Il aura donc un ratio de productivité plus faible. Si au lieu de livrer tous les jours,
JUIN 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°75 45
©NORBERT DENTRESSANGLE
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