L’ESSENTIEL Bêtisier.
Mon « nouvel ami » L
e Supply Chain Manager se sent souvent seul… Qui parmi les lecteurs de cette rubrique n’a pas pesté contre ses collègues : le Marketing dont les prévisions ne sont pas assez fiables, les Ventes dont les exploits de fin de mois ou de fin de trimestre viennent tout dérégler, la Production qui ne tient pas le plan (qui plus est, sans le dire), l’entrepôt qui gère les stocks de façon approximative, les transporteurs qui abîment ou perdent les colis, etc.
Parmi ces collègues, une place spéciale revient aux financiers. Souvent, mais heu- reusement pas toujours, ils ne comprennent pas grand chose à notre quotidien, et le mot « stock » leur évoque plus une ligne du bilan qu’un entrepôt ou le résultat d’un exercice de planification. J’aime à dire que le stock est la résultante de tous les maux de l’entreprise !
Je me souviens d’une époque où je voyais mon Direc- teur Financier brièvement deux fois par mois : dans les derniers jours, comme si sa présence magique suffisait à booster les expéditions, et après la valori- sation des prévisions, pour s’assurer qu’elles permet- traient d’atteindre le budget.
D’autres sujets nous donnaient cependant l’occasion de discussions animées : le niveau des stocks, « toujours trop élevés » (tiens, il a lu un article sur le juste-à-temps dans l’avion ?)… sauf quand il y a des ruptures qui pénalisent le chiffre d’affaires (tiens, il a croisé le Direc- teur des Ventes ?).
Les provisions pour obsolescence nous provoquaient des échanges argumentés quand leur montant dépen- dait de prévisions de ventes à venir mais aussi de consi- dérations financières, voire cosméto-comptables…
L’inventaire physique suscitait également un surcroît d’intérêt, voire d’ingérence, pré- mices de l’analyse des écarts constatés et des transactions de régularisation, autre séquence intense et pas toujours rationnelle : des produits se sont-ils évaporés ou a-t-on mal fait une transaction ? Quid de la génération spontanée ? Le passage annuel des auditeurs était lui un grand moment de complicité, avec des consignes de silence sur les squelettes du placard connus de nous seuls…
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Un Directeur Financier n’aime pas les surprises. Or le Supply Chain Manager est très bien placé pour détecter les premières dérives, que d’autres fonctions – si elles les per- çoivent – ne font pas nécessairement remonter aussitôt. De même, dans ses arbi- trages, le SCM cherche souvent un compromis entre des objectifs parfois structurellement divergents, comme par exemple entre les coûts des industriels et la réactivité des commerciaux. Alors que quasiment toutes les fonctions de l’entreprise ont des objectifs bien cernés (part de marché, coût unitaire, etc.), la Supply Chain a souvent des objectifs de niveaux de stocks dont les causes premières sont générale- ment en dehors de son champ d’action, et de taux de service clients qui dépend de tous les acteurs de la chaîne. Le SCM et le DAF ont en commun d’être responsables de fonctions transverses et de chercher à promouvoir un certain décloisonnement. Dans le délicat exercice du S&OP, le SCM et le DAF sont les deux acteurs qui ont le plus intérêt au "chiffre juste", non biaisé. Qui plus est, le DAF a un accès quotidien au DG, qui l’écoute souvent très attentivement.
Alors voilà quelques bonnes raisons de repenser la carte des acteurs de l’entreprise et de trouver dans le DAF un allié objectif, voire un nouvel ami.
Et vous, qu’en pensez-vous ? Avez-vous connu de telles situations ? 24 N°75 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2013
©SCMAGAZINE
©CORAMAX-FOTOLIA
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