trielles (6.200 références, 53.000 pièces fabriquées par jour), depuis 1959, et logistiques, depuis 1965, Vesoul étant le « master dépôt » monde et Europe de PSA, avec 500.000 m2
. Chaque
jour, environ 120.000 lignes de com- mandes y sont préparées et près de 300 camions partent dans toute l’Eu- rope depuis ses quelque 60 quais d’expédition. L’objectif d’Evolus est de faire de Vesoul l’un des sites les plus performants au monde pour la logistique de la pièces de rechange en mettant notamment les bouchées double sur les efforts de productivité dans les 3 ans qui viennent (+12 % en productivité par an dès 2017, contre +6 % lors des trois dernières années). Il s’agit également de booster de 25 % le CA généré par le site, tant au niveau de la fabrication industrielle que par la mise en place de nouvelles activités, à l’image de l’implantation du hub Mis- ter-Auto (voir encadré page 52). Au total, le plan de transformation Evolus ne compte pas moins de 31 sous-pro- jets différents. Une bonne partie de ces projets portent sur des réflexions sur l’évolution des processus internes sur la manière de traiter efficacement des commandes plus volumineuses, sur l’agilité, la flexibilité et l’amélioration continue. « La restructuration de notre schéma de distribution nécessite de revoir un peu nos modes de fonction- nement et de travailler sur la flexibilité car aujourd’hui 40 % des commandes clients sont urgentes, avec une variabi- lité énorme de quasiment 10 % au sein d’une même semaine de travail. Il faut pouvoir s’adapter et s’ajuster conti- nuellement pour être le plus efficace possible en travaillant sur les horaires, sur la polyvalence, et sur des cycles de travail de nos équipes », nous a confié Fabrice Marcoux, le responsable du projet de transformation Evolus.
Les équipes, les process, les technos
Au niveau management, PSA va tra- vailler sur la co-responsabilité et l’au- tonomie des équipes, responsables de leurs processus et de leurs résultats, ainsi que sur la mise en place d’outils participatifs, basés sur le visuel. Par ailleurs, des études de type « make or buy » sont en cours pour évaluer la
pertinence ou non d’externaliser cer- taines activités sur le site, comme le reconditionnement (qui concerne 85 % des pièces réceptionnées), ou la mainte- nance des 900 engins de manutention qui circulent sur le site. Les premières conclusions de ces travaux devraient être connues à la fin du premier tri- mestre. Un autre grand axe concerne la technologie. PSA s’apprête à lancer des tests à Vesoul sur un certain nombre d’innovations telles que les AGV (cha- riots autoguidés), la RFID ou les robots collaboratifs. Le dernier investissement à Vesoul en matière d’automatisation date de 2013, avec la mise en place sur
, pour un montant de 16 M€, d’une « installation automatisée hautes performances » (IAHP) destinée aux petites pièces de moins de 2,5 kg. Ce magasin automatisé de 27 carrousels, imaginé à l’origine par l’intégrateur allemand SSI Schaefer pour le secteur pharmaceutique, stocke 36.000 réfé- rences et permet de préparer, suivant le concept de Goods-to-Man (8 postes de picking), 40.000 lignes de commandes par jour, soit un tiers des 120.000 lignes quotidiennes préparées sur le site de Vesoul. JEAN-LUC ROGNON
5.000 m2 Jean-Christophe Bertrand,
Directeur Supply Chain pièces de rechange du groupe PSA « Nous avons travaillé en amont sur l’amélioration des prévisions de ventes »
Supply Chain Magazine : Quelles ont été les principales actions engagées ces 2 dernières années qui ont permis de réduire la profon- deur du stock central de pièces de rechange à Vesoul ?
Jean-Christophe Bertrand : Le premier levier sur lequel nous avons travaillé en amont de notre Supply Chain, dès 2013, a été d’améliorer la fiabi- lité de nos prévisions de la demande, en utilisant les outils que nous avions développés dans le cadre de notre processus S&OP. Nos portefeuilles de commandes sont très courts (J+0, J+1, J+3, J+5) et il faut malgré tout pouvoir fournir de bonnes prévisions à nos fournisseurs. Cette meilleure fiabi- lité nous a permis d’être beaucoup plus exigeants
avec eux sur le respect des délais de livraison, et donc de fiabiliser les entrées en stock. Ce travail de fond a porté ses fruits en termes de réduc- tion des stocks, nous sommes passés de 3,2 mois de couverture fin 2013 à 2,3 mois de couverture aujourd’hui, avec le même taux de service, de 95 % (et 97 % pour nos pièces top références).
SCMag : Passer de 2.500 points de stock à 140 plaques en Europe réduit-il aussi globalement vos stocks ? J-C.B. : Oui bien sûr, mécaniquement cela réduit le stock même si l’objectif est surtout de pouvoir disposer d’un réseau de distribution optimisé, com- pétitif, qui offre une prestation au niveau du marché pour livrer les clients 2 ou 3 fois par jour, avec la meilleure disponibilité de nos pièces. Le système des 140 plaques (dont 39 pour la France) sera complètement opérationnel fin 2017, mais une grosse partie du chemin aura déjà été effectuée en juin. Elles génèreront, selon leurs tailles, des CA compris entre 10 et 100 M€. Là où les 2.500 points de stocks avaient en moyenne un référentiel de 5.000 pièces et 1 à 2 mois de couverture, les plates-formes gèreront en moyenne 20.000 références pièces d’origine et 20.000 références IAM. Ce seront des entrepôts 20 fois plus grands, gérés par un WMS, et qui s’appuieront sur un véritable outil de réapprovisionnement.
JANVIER-FÉVRIER 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°111 53
©
JL.ROGNON
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