ENQUÊTE Le Luxe
Christophe Bressange, Principal chez
Headlink
Jérôme Courgeon, Directeur Associé
Supply Chain chez
BearingPoint
la fabrication du produit. « Un système d’écoute des ventes est mis en place pour les produits nouveaux. Jour par jour, les ventes réelles sont comparées aux prévisions. Très rapidement, les Directions Supply Chain sont capables d’identifier les besoins d’ajustement des capacités de production », expli- que Fabrice Corbière. Une autre pro- blématique découle de l’accélération du rythme des collections, les retours. « Les maisons de luxe, et spécialement la mode, récupèrent plus de produits en fin de collection qu’auparavant. Les phases de déstockage soulèvent de réelles problématiques de distribution. Plusieurs débouchés sont actuellement utilisés : les deuxièmes réseaux de dis- tribution physique (Mall...), internet (via les sites de ventes privées), la vente dans des pays où la marque est peu ou pas implantée et les ventes au person- nel », commente Benjamin Grange.
Headlink, illustre : « En haute horlo- gerie, un nouveau produit sort tous les deux ans contre tous les cinq ans aupa- ravant. Idem pour le prêt-à-porter où le nombre de collections est passé de deux à trois ou quatre par an ». Ces évolu- tions ne sont pas sans conséquences sur le pilotage de la Supply Chain. Les produits permanents sont générale- ment gérés en « flux tirés » avec des logiques avancées de prévision et de réapprovisionnement. A l’inverse, les produits saisonniers, fabriqués en plus petite série, sont envoyés en « flux poussés » dans les points de vente. Il existe très peu de stock en amont et les réapprovisionnements sont plus rares. « Pour les produits de collection, gérés essentiellement en mode poussé, les boutiques sont approvisionnées progressivement. En général, on évite d’envoyer d’un coup la quantité totale commandée par les boutiques. Cela permet d’arbitrer la Supply Chain en fonction du déroulement réel des ventes », nuance Mikaël Pichavant. Côté industriel, il faut être capable d’augmenter rapidement les quantités ou au contraire d’arrêter brusquement
60 N°59 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2011
Des spécificités logistiques « Beaucoup de sociétés ont déjà ins- tallé des outils de prévision de ventes mais toutes n’ont pas mis en place les processus transverses qui permettent d’intégrer les prévisions de ventes avec la gestion des approvisionnements, la planification de la distribution et la gestion du phase-out produit », détaille Christophe Bressange. Louis Vuitton, et son système de prévisions de ventes intégrées et collaboratives, est régulièrement cité comme un modèle de réussite. Côté réseau phy- sique, il existe des schémas récurrents dans le domaine du luxe. Un stock principal dans un entrepôt central (souvent en Europe), livré par l’en- semble des fournisseurs, qui approvi- sionne directement les boutiques en Europe ou des plates-formes régio- nales situées dans d’autres zones géo- graphiques. C’est le cas par exemple de Cartier, dont le point de consolida- tion des flux est situé à Fribourg, de Louis Vuitton, de Céline ou de ST Dupont (voir témoignages pages 64, 66 et 68). Les nouveaux produis sont essentiellement transportés par voie aérienne, les permanents utilisent par- fois le maritime. En termes de gestion des flux, le luxe utilise régulièrement la notion de rééquilibrage, consistant à transférer de la marchandise entre
des magasins. Ces opérations ont un coût élevé mais moindre que la perte de chiffre d’affaires et la dépréciation des produits en fin de saison. La sûreté et l’intégrité des produits sur l’ensem- ble de la chaîne logistique est une autre spécificité logistique du luxe. Sans oublier les difficultés douanières et de transport liées à l’internationali- sation croissante et au déplacement de la demande (à l’échelle mondiale, vers l’Asie et le Moyen Orient, et à l’échelle locale, vers des villes de taille moyenne). Par ailleurs, la Supply Chain du SAV nécessite aussi une ges- tion fine. « Cela concerne de faibles volumes et les processus sont assez peu industrialisés. Le point clef est d’assurer une excellente traçabilité des produits pour être capable de suivre l’avancement des réparations », déve- loppe Mikaël Pichavant. A ce propos, Louis Vuitton a mis en place une Sup- ply Chain monde de pièces détachées. Les fortes rotations sont stockées en permanence dans les centres de répa- ration répartis dans le monde, les autres dans un entrepôt en France qui approvisionne les centres de répara- tion quatre à cinq fois par semaine.
L’externalisation : possible pour certains produits Quid de l’externalisation ? « Les choses évoluent progressivement depuis quel- ques années. L’externalisation n’est plus un tabou et on observe une struc- turation de l’offre avec des prestataires proposant des offres dédiées au secteur du luxe (CEPL, Deret, etc.). Néanmoins, les motivations des clients sont davan- tage liées à des raisons de gestion des
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