RETOUR D’EXPÉRIENCE
schéma page 51) : le service Marketing commence par émettre un avis de pro- jet (ex : lancement d’un nouveau pro- duit avec création du code article, palettisation, quota…). Ce produit est alors paramétré dans Futurmaster par le service Prévision, tandis que l’OP est mise à disposition des Comptes Clefs, à présent en mesure de la proposer à leurs clients. Si elle est refusée par ces der- niers, le processus s’arrête. Si elle est acceptée, après confirmation du client, l’OP est suivie par la Force de Vente, intégrée au plan d’activité commercial suivi par l’Administration Commerciale et la Force de Vente. L’information sur la remise promotionnelle est aussi trans- mise à la Finance. Le client ou la Force de Vente peut encore annuler l’OP et mettre fin au processus, sinon, le service Prévision suit son avancement dans le module de gestion avancée des promo- tions de Futurmaster jusqu’à ce qu’elle soit terminée.
Une gestion des promotions facilitée En plus de la visibilité qu’il procure aux commerciaux sur chacune des OP, l’ou- til de Futurmaster facilite la gestion des prévisionnistes qui peuvent opérer un éclatement automatique des quantités promotionnelles par OP dans le temps et dans l’espace. Sur une période expri- mée en mailles semaines, une pondéra- tion permet d’affecter plus ou moins de volume en début, milieu ou queue de promotion. De même, selon les points de livraisons, les volumes peuvent être automatiquement affectés en fonction de ratios. Si l’éclatement automatique n’est pas satisfaisant, (ex : pas suffi- samment de données), le Prévisionniste peut aussi reprendre la main et ventiler les quantités comme bon lui semble. Ces quantités sont ensuite transmises aux autres systèmes d’information (module planning), selon le statut du produit. Chaque nuit, un rapprochement est effectué entre le prévisionnel et le réa- lisé promotionnel. L’objectif étant d’af- fecter les volumes réalisés dans le cadre d’une opération et de fiabiliser les reports de prévisions pour définir les futurs profils de livraisons. Pour ce faire, les historiques et le portefeuille de com- mandes sont affectés en comparant les lignes de commandes du système de
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gestion sous AS400 (une ligne de com- mande correspondant à une SKU, sur un point de livraison, avec une date de commande) avec les OP dans Futur- master (une OP portant sur des SKU, dans une enseigne, avec un profil de livraison). « Futurmaster compare les données et s’il trouve une référence dans la période considérée, il effectue le rat- tachement en automatique. La limite peut être par exemple lorsque Casino et Géant font des promotions sur les mêmes produits aux mêmes dates, illus- tre Bérénice Sallez-Danin, Chargée d’études Prévisions de Ventes chez Bacardi Martini France. Dans ce cas l’outil ne le sait pas. Ce sont les Prévi- sionnistes qui affectent manuellement les quantités sur la base d’un fichier de rejet. » En fonction du réalisé constaté, le système peut aussi gérer des reports des quantités promotionnelles d’une semaine sur l’autre (en plus ou en moins).
Une consolidation avec les prévisions du standard Le module de Futurmaster facilite éga- lement le suivi des quotas de promo- tions. Il comporte ainsi six alertes pour détecter les opérations hors délais, les produits sous OP commandés avant la date de mise à disposition, les dépasse- ments de quotas réseau, les portefeuilles de commandes supérieurs à la prévision, les produits sans commande trois semaines avant l’opération et les pro- duits avec quota restant sans OP. Enfin, la solution de Futurmaster propose de nombreux Reportings adaptés aux divers interlocuteurs impliqués (sur les données promotionnelles, tarifaires, les prévisions…).
Une fois tout ce processus fin d’élabo- ration des prévisions promotionnelles terminé, ces dernières peuvent être consolidées avec les prévisions de SKU standard. Ces prévisions consoli- dées (mensuelles, sur un horizon de 15 mois) alimentent alors le calcul de besoin en verrerie et de capacités de production des usines. Exprimées en semaines sur un horizon de deux mois, elles permettent de calculer les besoins en approvisionnements (commandes de produits finis, confec- tion de promotions). Enfin, au niveau du groupe, le suivi de ces prévisions
consolidées donne l’atterrissage com- paré au budget, afin de mener des actions correctives, si nécessaire.
Des commerciaux « objectivés » sur la qualité des prévisions L’équipe de projet a suivi une démar- che classique en quatre étapes : cadrage, conception générale, conception détail- lée et recette/formation. La principale difficulté rencontrée a été de faire adhé- rer au projet les équipes commerciales et administration des ventes, car elles avaient déjà un outil et il a fallu qu’elles s’adaptent à la nouvelle solution. « Depuis un an, nous avons des retours positifs, notamment quant à la gestion des quotas qui leur facilite la vie », assure Clémence Dallard. Les Commer- ciaux sont aussi objectivés sur la qualité des prévisions qu’ils émettent, ce qui a contribué à augmenter leur fiabilité. L’absence durant quatre mois du Chef de projet informatique a aussi fait déri- ver le planning initial. La réunion de cadrage a en effet été initiée en septem- bre 2009, la phase de conception géné- rale, été réalisée un mois plus tard, mais le démarrage n’a pu s’effectuer qu’en juillet 2010. Côté commercial, deux Assistantes GMS et une Hors Domicile utilisent l’outil au quotidien. Douze Comptes Clefs le consultent.
Une forte implication de la Direction Générale Les principaux gains concernent l’amé- lioration de la fiabilité des prévisions des promotions qui est passée progres- sivement de l’ordre de 40/50 % à 65/ 75 %. La charge des Prévisionnistes s’est aussi réduite. « Nous avons gagné une demi journée par semaine », estime Clémence Dallard. Enfin, la communi- cation transversale entre les différents acteurs s’est améliorée. « L’objectif est de montrer aux Commerciaux par rap- port au nombre d’opérations promo- tionnelles proposées lesquelles se sont transformées en volumes de manière cohérente, ajoute Olivier Thelliez. Et de conclure : A présent les Comptes Clefs, le Marketing, la Finance et la Supply Chain travaillent ensemble. Nous n’y serions pas aussi bien par- venus sans une forte implication de la Direction Générale qui a su impulser le changement. » ■ CATHY POLGE
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