n juin 2011, Eurostaf annon- çait dans une étude portant sur le marché mondial du luxe que « l’année 2010 marque le coup d’envoi d’un nouveau cycle de croissance pour le luxe. A la lumière des premiers trimes- triels de 2011, et malgré la crise japo- naise, le marché devrait poursuivre sur sa lancée. Les ressorts de la croissance sont la propension des consommateurs des marchés historiques (Japon excepté) à dépenser, le développement rapide de la base de clientèle dans les pays émergents et le dynamisme du tourisme international ». Eurostaf pré- cisait toutefois que les perspectives étaient contrastées par zone géogra- phique : croissance soutenue en Asie (hors Japon), dynamisme des Amé- riques, maturité de l’Europe et crise au Japon. Cependant, l’horizon n’est pas entièrement dégagé et la croissance prévue pour 2012 et 2013 devrait ralentir (entre 3 et 5 %, contre 9 % en 2011, selon Xerfi).
E Vous avez dit luxe ?
Existe-t-il une définition précise et exhaustive du luxe ? « Les produits de luxe ont par définition une valeur com- merciale et d’image très supérieure à leur valeur d’usage primaire », répond Arnaud Domas, Principal chez Sol- ving Efeso International. Mais la réponse est loin d’être évidente car la frontière entre produit de luxe et pro- duit « grand public » est souvent ténue. Autre élément de distinction : le réseau de distribution. « En général, les acteurs du luxe possèdent un réseau de boutiques en propre mais ils peuvent travailler aussi via d’autres canaux de distribution. C’est souvent le cas des parfumeurs avec les dis- tributeurs spécialisés (Sephora, Marion naud, etc.) », précise Mikaël Picha-
vant, Partner chez Vinci Consulting Operations. D’une manière générale, il existe un nombre limité de canaux : les boutiques en propre, le « Travel Retail » (dans les lieux de voyage comme les aéroports, etc.), les « cor- ners » dans les grands magasins et la distribution sélective. Plusieurs argu- ments incitent les marques de luxe à intégrer leur réseau. « Cela permet de contrôler, d’avoir la maîtrise de ses produits et de maintenir un position- nement élevé de la marque », indique Fabrice Corbière, Directeur Associé d’Argon. Louis Vuitton (voir page 66) et Cartier (pour la joaillerie) sont des exemples connus de modèles intégrés et exclusifs. Arnaud Domas pense que « plus le positionnement de la marque est sélectif, plus cette dernière aura la volonté de maîtriser, voire même d’in- tégrer la chaîne de valeur tant en amont qu’en aval ». L’horlogerie est néanmoins un contre exemple car les maisons de luxe passent souvent par des réseaux de distributeurs-horlogers spécialisés. Mais la tendance générale est indéniable. « Intégrer son réseau va dans le sens de l’histoire car c’est le seul modèle permettant un contrôle fort de la marque », confirme Christophe Bressange, Principal chez Headlink.
Des cycles de vie raccourcis Deux grandes catégories de produits coexistent dans le secteur du luxe. « Les permanents et les nouveaux pro- duits, eux-mêmes segmentés en pro- duits saisonniers ou futurs perma- nents », résume Fabrice Corbière. Les observateurs évoquent une augmen- tation de la part de produits dits « de collection » ou saisonniers. Il en découle une accélération du cycle de vie des produits. A cela plusieurs rai- sons. « La nouvelle clientèle du luxe a des habitudes de consommation diffé- rentes. Elle souhaite être alimentée régulièrement en produits nouveaux. Ce phénomène n’est pas sans soulever des difficultés : maintien d’une image pérenne de la marque malgré des pro- duits à cycles de vie plus courts ; conséquences au niveau industriel (prévisions de ventes, obsolescence des produits, taux de marge, etc.) », déve- loppe Gilles Cohen, Associé chez Kurt Salmon. Benjamin Grange, VP chez
Fabrice Corbière, Directeur Associé d’Argon
Gilles Cohen, Associé chez Kurt Salmon
Pichavant, Partner chez Vinci Consulting Operations
Mikaël
Benjamin Grange, VP chez Headlink
NOVEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°59
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