RETOUR D’EXPÉRIENCE
rapprochées. Le fait d’avoir deux sources de prévisions permet de les confronter avant d’atteindre un consensus sur un seul chiffre », expose Stephan Coutelen. Et Serge Weibel, Partner Supply Chain chez Bearing- Point de confirmer : « A la fin, il s’agit bien d’obtenir un chiffre unique par produit partagé par le Commerce, le Marketing, la Supply chain et le Contrôle de gestion. »
Une remise à plat totale Le projet Demand Planning Excel- lence vise essentiellement à remettre à plat l’ensemble des processus de construction des prévisions de ventes, à définir l’organisation à mettre en place dans les filiales pour prendre en charge ces processus par rapport aux organisations cibles, à instaurer un programme de déploiement des outils pour gérer le Business Planning et le Demand Planning et surtout, à met- tre en place les ressources humaines et les compétences idoines. « Et c’est sans doute ce qui pêchait le plus, commente Stephan Coutelen. Car quel que soit l’outil déployé, la vraie différence vient de l’organisation et des hommes. Nous avons pensé qu’il était plus efficient et pertinent que les pré- visions de vente soient supportées hors équipes Marketing afin que ces dernières puissent se concentrer sur leur cœur d’expertise. Elles ont une bonne connaissance du marché, des produits, de la concurrence, de la sai- sonnalité… et sont sans doute les mieux placées pour avoir une vision des ventes à venir. Mais elles n’avaient pas reçu de formation ni d’outils adap- tés, analyse Stephan Coutelen. Et de conclure : du coup, malgré tous nos efforts, les résultats étaient limités dans de nombreux cas et nous ne par- venions plus à progresser. »
Définir un référentiel Début 2010, le projet Demand Plan- ning Excellence se dote de sa « Task Force ». « Nous avons commencé par monter un groupe de travail composé de représentants des six pays les plus importants en taille et les plus matures en termes de process. Sa première tâche a été de définir un référentiel, c’est-à-dire la cible vers
46 N°59 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2011 Les grandes marques
■ Produits Grand Public : L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline New-York, Softsheen-Carson, Club des créateurs de beauté
■Produits Professionnels : L’Oréal Professionnel, Redken, Kérastase, Matrix…
■Produits de Luxe : Lancôme, Giorgo Armani, Yves Saint Laurent, Biotherm…
■Cosmétique Active : Vichy, La Roche-Posay, SkinCeuticals… ■The Beauty Shop
laquelle nous voulions faire conver- ger l’ensemble des pays européens. Ce référentiel déterminait ainsi les processus, l’organisation cible, les outils informatiques et les rôles et responsabilités », explique Stephan Coutelen. Le référentiel a été conçu et développé en quatre mois puis testé sur deux pays pilotes de mai à août 2010 : la France et l’Alle- magne/Autriche. La mise en place de la solution de Futurmaster a été effectuée en parallèle, ce qui a servi « de catalyseur de changement ».
Un déploiement sur les 10 pays les plus importants A partir de septembre 2010, le déploie- ment a pu s’effectuer sur les 10 plus importants pays ou groupes de pays européens, représentant environ 85 % du Business du Vieux Continent. Le cabinet BearingPoint a démarré son accompagnement lors de cette phase de déploiement réalisée en deux temps : d’abord un diagnostic (Assessment) des pays. Il s’agissait de voir le niveau d’avancement de chacun d’eux en termes de process, d’organisation, de
métier et d’outil pour définir ensuite un plan de migration vers la cible. Cette phase de diagnostic s’est déroulée de septembre à mi-octobre 2010. Ensuite, début 2011, après que les moyens néces- saires aient été inscrits dans les budgets de cette année, l’accompagnement des pays eux-mêmes a pu commencer. Il comportait quatre phases. Après une présentation du projet en Comité de Direction et à tous les acteurs concer- nés, un consultant de BearingPoint a accompagné un premier cycle de pré- visions. Il a aussi participé à toutes les réunions clefs de prévisions (construc- tion de la prévision commerciale, cadrage…). A l’issue d’une formation de trois jours sur des cas concrets, les Demand Planners et les Business Planners ont été aussi coachés sur le terrain par des consultants. Ces for- mations ont été animées conjointe- ment par BearingPoint et le Départ- ment Learning for Development de L’Oréal, afin de les adapter au mieux au contexte de chacun. Les ressources humaines ont aussi été ajustées. La dernière phase enfin était une vérifi- cation de une à deux jour dans chaque pays de l’avancement du plan d’action avec des points à date pour les ajustements éventuels.
Sous les 30 % de taux d’écart D’un point de vue qualitatif, les résul- tats obtenus sont que 15 pays euro- péens ont à présent mis en oeuvre les nouveaux processus. De plus, les orga- nisations validées ont été mises en place au moment des budgets. A fin juillet 2011, deux cycles avaient été réalisés dans tous les pays accompa- gnés. Tous les Demand Planners (une soixantaine) et tous les Business Plan- ners (25) en poste dans le périmètre du projet ont été formés. « Une bonne manière de créer une communauté qui échange et partage autour de ces sujets, observe le Directeur Supply Chain, qui poursuit : Le temps de mettre en place la nouvelle organisation, de former et de recruter pour tous les pays qui ont été accompagnés, nous avions déjà obtenu deux à six points de qualité des prévisions de ventes. A présent, nous sommes régulièrement en dessous de 30 % de taux d’écart et même pour certains pays, souvent sous les 20 %. »
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©ALAIN BUU POUR L’ORÉAL
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