RETOUR D’EXPÉRIENCE
vis-à-vis du Lean et de ses apports pour que tout le monde adhère à cette vision, énumère Jonathan Rennotte. Puis, nous gérons le changement à partir d’une enquête comportant des questions telles que : Où en êtes-vous au début du voyage ? Comment êtes-vous impliqué ? Comment votre Management réagit-il face aux erreurs ? Comment vous aide- t-il à comprendre ? … Des questions qui permettent de personnaliser les conseils prodigués aux Managers. Les données quantitatives et qualitatives sont recen- sées puis remesurées un an après afin de mesurer les évolutions. » Un troisième travail consiste à mettre en place les bonnes pratiques de management dans le groupe avec les équipes RH. Enfin, des formations et des supports sont dis- pensés sur les « Soft Skills » ou la manière de devenir coach plutôt qu’ex- pert. « J’ai vu ailleurs très peu d’exem- ples incluant ces aspects. En général, on démarre une démarche Lean par l’élimination des pertes, observe Jona- than Rennotte. Chez Nestlé, on a la cul- ture de la patience mais l’on fait ce qu’il faut dès le début, pour que cela reste sur le long terme. » Six à neuf mois de for- mation sont en effet nécessaires pour construire les fondations et commencer à instaurer de bonnes habitudes chez les Managers. Et Mathieu Ovaert, Lean Pro- gram Manager, Nestlé Waters, de préve- nir : « C’est bien de commencer par un pilote pour montrer les résultats parce que cela suscite l’adhésion mais il faut être vigilant quant à la pérennité et à la capacité à déployer. » Le modèle de déploiement s’appuie sur une équipe de six personnes en central. « Notre rôle n’est pas de faire à la place des opéra- teurs mais de créer les compétences », justifie Mathieu Ovaert. En effet, l’équipe Lean « Corporate » forme des Responsa- bles NCE locaux, qui eux-mêmes coa- chent les Managers locaux.
Un changement adopté par les opérateurs
Le changement de mode de manage- ment est assez radical puisqu’au lieu de demander à leur responsable « expert » une solution aux problèmes rencontrés, les opérateurs se réunissent pour s’in- terroger et concevoir ensemble des réponses. En tant qu’animateurs de ces groupes de travail, les Managers passent
56 N°59 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2011 Usine Nestlé Waters des Vosges
ainsi plus de temps avec leurs équipes. « Dans 80 % des cas, le feed-back des opérateurs sur le terrain est positif car cette méthode répond à leur précédente frustration de ne pas être consultés alors qu’ils ont des idées et connaissent leur travail », énonce Jérôme Le Bleis. Les opérateurs apprécient en effet que leur Responsable passe plus de temps avec eux, de mieux comprendre comment ils s’inscrivent dans un ensemble et com- ment ils contribuent à créer de la valeur pour les clients, ainsi que l’information soit plus fluide. Tout ceci contribuant à les responsabiliser. « Le sondage montre que le changement est très bien adopté par les opérateurs, confirme Mathieu Ovaert, qui admet toutefois que le résul- tat est plus nuancé chez les Managers : C’est un sacré changement pour eux ! », souligne-t-il. Et Jérôme Le Bleis d’insis- ter : « Mais c’est aussi le gage de péren- nité de la solution trouvée en concer- tation, car si l’on va plus vite, les résul- tats ne durent que six mois. » Il estime que cinq ans seront sans doute néces- saires pour inculquer durablement cette nouvelle culture chez Nestlé Waters.
Améliorer l’Order to Cash en Italie
Une fois les fondations mises en place, le but est de s’attaquer à des problé- matiques transverses. Compte tenu des coûts logistiques élevés dans le com- merce de l’eau en bouteille, la Supply Chain est fondamentale chez Nestlé Waters. Un premier Business Case a ainsi été entrepris en Italie pour amé- liorer le processus Order to Cash. L’in- terview de clients Grands Distributeurs a en effet révélé que certains produits n’étaient pas présents en magasin et que certains flux d’informations inexacts devaient être retravaillés chez Nestlé Waters. Un atelier de Value Stream Mapping d’une semaine avec une équipe représentant les diverses
fonctions impliquées a été monté. Son but était d’identifier la valeur, ce qui pouvait être éliminé, de définir un plan d’action pilote puis de le mettre en œuvre. Il est alors apparu que le fait que les commerciaux italiens passent les commandes était gourmand en temps et source d’erreurs. Les déchar- ger de cette tâche pour la confier à l’Administration des ventes leur a per- mis de visiter 80 % de magasins en plus et de fiabiliser les commandes. Le fait de se mettre d’accord ensemble sur cette solution l’a rendue plus facile à déployer au sein des équipes. Par ail- leurs, ce projet a également permis de réduire la variabilité de 25 % sur la ligne de production.
Une autre initiative, suivant la même démarche, a été menée chez Nestlé Waters dans les Vosges. Après un suivi durant neuf mois de la chaîne d’appro- visionnement de la Contrex 5 l depuis les approvisionnements en matières premières jusqu’aux expéditions sur les plates-formes clients, la méthode a permis de diviser les ruptures de matières premières par quatre et les stocks par deux.
Une prise de poste réduite à six mois Pour le moment, la démarche a été déployée, pour Nestlé Waters, en France et en Italie. Elle le sera dans les autres pays européens en 2012, et l’année sui- vante en Asie et dans les Amériques. Au niveau du Groupe Nestlé, cette démarche a déjà fait ses preuves au Bré- sil, en Asie (Philippines) et connaît quelques Success Stories en Europe. En ce qui concerne le TPM, une centaine d’usines dans le monde ont été formées aux fondations NCE. La volonté est de créer des exemples dans chacun des marchés (ex : en Italie, en Amérique Latine, en Arabie Saoudite…). « Du point de vue TPM, nous avons des références sur l’ensemble des continents », se féli- cite Jérôme Le Bleis. Un autre effet induit est l’accélération de la prise de fonction des cadres. En effet, les Mana- gers sont amenés à bouger au sein du groupe tous les trois ans. Le fait d’arri- ver face à des équipes stables et formées leur permet de prendre leurs nouvelles fonctions en six mois contre neuf à douze auparavant. ■ CATHY POLGE
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