RETOUR D’EXPÉRIENCE
Pour devenir « the World- Leading Healthy Hydratation Company », Nestlé Waters a entrepris d’insuffler une cul- ture Lean à tous les étages du groupe. L’objectif : s’assurer que toutes les ressources humaines de l’entreprise ten- dent ensemble et de manière continue vers l’excellence. Une mutation en profondeur qui pourrait bien prendre cinq ans à se déployer.
Jonathan Rennotte, Lean Program Manager, Jérôme Le Bleis, Corporate Lean Program Director et Mathieu Ovaert, Lean Program Manager Nestlé Waters.
NESTLEWATERS L’excellence durable par le Lean
C
NESTLE WATERS en chiffres (2010)
■ 9 Md CHF de CA dont 600 M CHF EBIT
■ 30.000 employés ■ 70 Marques ■ 100 usines dans 36 pays ■ 18 % de part de marché (source Zénith)
■ 1 % de croissance organique 54 N°59 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2011
’est une véritable révo- lution culturelle dans laquelle s’est engagée Nestlé Waters avec son programme NCE (Nestlé Continuous Excellence). Le but ?
S’arroger un avantage concurrentiel durable en impliquant les 30.000 sala- riés du groupe dans une quête d’amé- lioration continue, chacun à son niveau. « Lean, Together making the diffe- rence », tel est le leitmotiv qui anime depuis deux ans le producteur et distri- buteur d’eau en bouteilles, et deux ans avant lui, le Groupe Nestlé dans son ensemble.
Chaque goutte compte
« Le marché mondial est en croissance mais avec de forts contrastes. Les mar- chés comme la France et l’Italie con- somment en moyenne 110 l d’eau par personne mais sont stables tandis que
les pays émergents sont à 15 l en moyenne avec des taux de croissance de 20 à 40 % », dépeint Jérôme Le Bleis, Corporate Lean Program Director chez Nestlé Waters. Par ailleurs, la guerre des prix faire rage dans les marchés matures, tandis que les habitudes de consommation évoluent rapidement partout sur la planète. Dans ce contexte, « chaque goutte compte » ! D’importants projets d’amélioration de la perfor- mance et de maîtrise des opérations sont ainsi menés au sein de Nestlé Waters pour gagner des points supplé- mentaires. Mais la méthode de gestion de projet traditionnelle ne garantit pas la pérennité des résultats. D’après des mesures effectuées sur de grands pro- grammes de transformation de type Lean sur le marché, en moyenne, 70 % des projets de transformation échouent et ce, principalement en raison de la résistance des employés (39 % des causes), du comportement du manage-
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