This page contains a Flash digital edition of a book.
attentes de nos clients(en général de 98%et plus), et sentions le besoin de nous structurer pour y parvenir. Or, 40 % des causes de ruptures étaient liées directement ou indirectement à des problématiques de prévisions de ventes : une sous-estimation des volumes vendus, des promotions mal anticipées ou des lancements mal- dimensionnés. » Le taux d’écart (somme des écarts de ventes en valeur absolue du mois M-1 pour le mois M par rapport aux ventes réelles) était alors en effet de plus de 40 %.


Demand Planning Excellence, un projet porté par la Direction Générale


Le diagnostic étant posé, il était urgent d’agir. Une initiative baptisée Demand Planning Excellence (DPE) est donc lancée en 2009 au sein de la Division des Produits Grands Publics pour améliorer durablement la qualité des prévisions de ventes du Groupe. « Le Vice- Président de la division et le patron de la zone Grande Europe DPGP, dès le départ du projet en2009, ont convaincu les General Managers des pays de la nécessité d’améliorer la qualité des prévisions de ventes. Ils ont été d’un grand support dans la motivation et la responsabilisation des équipes pays quant aux résultats obte- nus. » L’objectif est notamment de réduire à moins de 30 % le taux d’écart de prévisions de ventes géré à la SKU (Stock Keeping Unit ou réfé- rence par site de stockage). « Le fait d’avoir l’adhésion et le support de la Direction Générale a permis au projet de démarrer rapidement, d’avoir les moyens et d’être porté », souligne Ste- phan Coutelen. Ainsi, au démarrage du projet, trois décisions importantes sont prises. La première est de posi- tionner tous les Directeurs Supply Chain au sein des Comités de Direc- tion de chaque pays ou Divisions pour donner l’importance nécessaire à cette fonction ainsi qu’une meilleure écoute du Comité de Direction. La seconde est d’objectiver l’ensemble du Comité de Direction (notamment le Patron de pays ou de division, le Directeur Sup- ply Chain et le Directeur Commercial & Marketing) sur les objectifs de qua- lité des prévisions de ventes. Enfin, de


mettre en place des organisations adaptées, des Business Planners dans chaque Direction Commerciale et des Demand Planners, au sein de chaque Direction Supply Chain. « Modéliser est un travail de spécialistes : les Demand Planners doivent maîtriser des outils complexes et s’enrichir de la sensibilité commerciale que possèdent les Busi- ness Planners, davantage orientés vers les clients, les promotions, les pha- sages… » dépeint Stephan Coutelen.


Réconcilier une prévision par produit et par client L’Oréal ne mégote pas non plus sur les moyens. Ainsi, le Directeur Supply Chain de la Division Grand Public détache Stephan Coutelen à plein


temps sur le projet durant six mois. Le cabinet BearingPoint est mandaté en accompagnement et un plan de déploiement d’outils informatiques pour le Demand Planning et le Busi- ness Planning est validé. « Pour le Demand Planning, l’outil retenu par le groupe a été la solution de Futur- master. Elle modélise les prévisions par produit en fonction d’historiques de ventes. Sur la partie Business Plan- ning, un outil de construction des pré- visions commerciales et du chiffres d‘affaires a été développé en interne. Il permet d’élaborer des prévisions de ventes par client sur les axes promo- tion, lancement et Baseline [ndlr : fond de rayon]. Ensuite les construc- tions par produit et par client sont


NOVEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°59 45


©ALAIN BUU POUR L’OREAL


©ALAIN BUU POUR L’OREAL


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104