DES DÉCIDEURS DE LA SUPPLY CHAIN N°85 - JUIN 2014


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JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85 5


LE MAGAZINE PROFESSIONNEL


Édito


Une nouvelle donne


L


Le monde change irrémédiablement. Autrefois plutôt à taille humaine, stable, paisible et facile à prévoir, il devient global, chan- geant, nerveux et aléatoire. Dans ce contexte, les entreprises qui s’étaient organisées et équipées pour produire et distribuer en masse, sur des marchés de proximité, quelques références dans des délais qu’elles fixaient elles-mêmes, sont obligées d’évoluer. Fabri- cation à la demande, sur-mesure ou en petites séries de références qui se multiplient de par la segmentation des produits et des mar- chés, dans des délais de plus en plus courts et pour des marchés allant du consommateur de quartier au client du bout du monde sont à présent les nouveaux paramètres. Le tout dans un niveau de contraintes réglementaires, de concurrence et de pression sur les coûts sans précédent. Comment s’adapter à cette nouvelle donne ? Plusieurs concepts et ouvrages, qui tiennent compte de ce nou- vel environnement, nous arrivent des Etats-Unis. Ainsi, le QRM (Quick Response Manufacturing) prôné par Rajan Suri et mainte- nant en France par Dominique Andreux, Fondateur de Quick Res- ponse Enterprise et auteur de l’ouvrage « Faites du Temps votre Allié ! », nous invite à considérer le fonctionnement de l’entre- prise et de ses process sous l’angle du temps (celui de produc- tion/transformation vs celui d’attente, bien plus long). Le Flowcasting, défendu par André Martin et à présent l’éditeur JDA Software, recommande de calculer des prévisions au niveau le plus bas de la chaîne pour en déduire les besoins en amont. Le DDMRP (Demand Driven MRP), promu par Carol Ptak du Demand Driven Institute, nous propose de revoir nos Supply Chains pour savoir où placer les points de découplages, combien de stocks leur affecter, comment ajuster le tout de manière dynamique, comment établir un plan tiré par la demande et comment l’exécuter. Le but étant de devenir plus pertinent dans la réponse à une demande fluctuante sans fabriquer de surstocks coûteux et voués à l’obsolescence, ni générer de ruptures, tout aussi préjudiciables à l’entreprise. Tous ces concepts et méthodes, qui ont fait leurs preuves, ne manquent pas de se heurter à une certaine résistance au chan- gement due le plus souvent au poids de l’histoire, à la crainte de perdre des prérogatives ou tout simplement à l’appréhension de ne pas savoir faire ou penser autrement. D’où l’importance (on ne le répètera jamais assez) de la conduite de ces changements et de l’implication du personnel dans lequel il ne faut pas hési- ter à investir (recrutement de potentiels, formation continue…), comme en témoignent largement les Dirigeants de 3PL inter- viewés dans ce numéro. L’agilité est avant tout une question de savoir-faire humain. Elle s’organise et s’outille, mais surtout elle s’entretient. C’est à ce prix que nos entreprises seront capables de progresser durablement dans un contexte de plus en plus complexe… ■ CATHY POLGE


©JP.GUILLAUME


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