taire avant de l’avoir réellement vu à l’œuvre ? Comme on peut le constater dans les nombreuses interviews qui illustrent ce dossier, tous les presta- taires n’ont pas forcément la même boîte à outils, ni les mêmes leviers à actionner. L’agilité peut en effet être déclinée suivant de nombreux plans : sociaux, commerciaux, managériaux, organisationnels, culturels ou infor- matiques. Evidemment, l’essence même de l’activité opérationnelle d’un pres- tataire logistique est de bien savoir for- mer et gérer ses équipes, dans un bon climat social. L’expertise et l’innova- tion dans ce domaine peut être plus ou moins poussée selon les cas, notam- ment en matière d’organisation du tra- vail (CDI, CDI en temps partiel annua- lisé, CDD banque du temps, contrats VSD, intérim). Même chose en ce qui concerne la reprise de personnel, dans le cas d’une externalisation. La méthode d’intégration des personnes dans la société, la compatibilité des cultures d’entreprises, font partie le cas échéant des critères importants à prendre en compte (voir interview de Jean-Chris- tophe Machet page 40).
Former pour rendre autonome La formation, y compris celle des inté- rimaires, est également un sujet majeur. Chez certains grands presta- taires, l’agilité s’apprend aussi dans les campus et les universités internes. Chez GT Logistics, l’accompagnement des salariés par des formations (pro- gramme de management opérationnel participatif « Envol ») est vu comme un moyen de « libérer la créativité de cha- cun et la prise d’autonomie » et de favoriser la culture du changement. C’est une philosophie analogue que l’on retrouve chez Stef avec son projet « Maîtrise des savoirs fondamentaux », lancé depuis 2010, et ses parcours de promotion interne avec détection des collaborateurs « à potentiel » (voir page 45). L’idée que ce sont avant tout les gens qui font la performance et la qualité d’un prestataire fait son che- min. Le développement des compé- tences des collaborateurs, le renforce- ment des ressources managériales internes prennent d’autant plus d’im- portance que désormais de très nom- breux 3PL se sont lancés dans des pro-
jets ambitieux d’amélioration continue et de démarche qualité. La gestion du personnel n’est pas cantonnée à l’as- pect opérationnel (adapter les effectifs dans les entrepôts en fonction des volumes qui peuvent varier du jour au lendemain) mais revêt aussi une dimen- sion stratégique. Certains emploient désormais le terme à la mode de « ges- tion des talents », comme Daher, qui vient d’embaucher une Responsable de la gestion des « compétences, des talents et de l’excellence humaine » (voir interview de Didier Kayat page 48), ou encore GT Logistics qui va jusqu’à imaginer une « Direction des Richesses Humaines ». Quant aux mécanismes de motivation et d’inté- ressement, ils ne sont pas réservés uni- quement aux grands groupes, comme en témoigne le prestataire régional Inter Logistic, qui verse à ses salariés 20% de ses résultats annuels, en plus d’une prime mensuelle de qualité (voir interview de Frédéric Réveillé page 46).
Le levier mutualisation
D’un point de vue plus tactique et opérationnel, l’agilité peut être ren- forcée par la mutualisation de plu- sieurs clients dans un même entrepôt, ce qui peut permettre notamment de lisser le phénomène de saisonnalité, et d’attribuer à la demande des capaci- tés supplémentaires (ou de les réduire) en fonction des variations de volumé- tries de ses clients. Ce modèle multi- client, initié par des acteurs comme FM Logistic, est aujourd’hui très répandu. La version plus avancée est le « pooling », qui s’étend à la partie transport en mutualisant entre plu- sieurs clients des camions complets vers des destinations communes. « Le pooling, la volonté de mutualiser, est l’essence même de notre stratégie de développer une activité logistique connexe à nos hubs transport pour plusieurs clients, et créer ainsi de la valeur dans l’organisation de leurs flux en combinant dans une offre inté- grée le transport et la logistique », nous confie par exemple Vincent Hahn, Directeur commercial et Logis- tique de Dachser France. D’autres cherchent le plus possible à concen- trer leurs activités dans certaines zones géographiques bien délimitées
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Point de vue de Céline Liégent, DRH
de Stef Logistique Page 46
Interview de Frédéric Réveillé, PDG
d’Inter Logistic Page 48
Interview de Didier Kayat, DG
de Daher
Page 50 Ces prestataires qui s’inspirent de l’industrie
Page 55 Le Top 150 3PL de Supply Chain Magazine
Page 64 L’étude 3PL Capgemini donne la parole aux utilisateurs
JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85 33
A suivre dans ce dossier Page 37
Point de vue d’Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France
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Interview de Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics
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Interview de Jean-Christophe Machet, PDG de FM Logistic
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Interview de Luc Nadal, DG et Président du Directoire de Gefco
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