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L’ESSENTIEL Mes Sorties


comme la Chine. Or il faut bien comprendre que la produc- tion ne représente que 7 % du prix d’achat d’un produit en Europe ou aux Etats-Unis. Dans cette optique, pourquoi délocaliser la production et chercher à optimiser l’équivalent de 7 % du prix du produit ? Le QRM permet de travailler sur les 93 % restant qui ne sont autres que le fonctionnement de l’entreprise ». C’est ce qu’il appelle le paradigme du temps, ou « time thinking ». « Il s’agit de prendre des décisions en réflé- chissant à leur impact sur les délais de production et non sur les coûts. Il faut regarder l’entreprise dans son ensemble et accepter qu’en ajoutant un peu de capacité de production ici et là, en hommes et en machines, on augmente les coûts de production mais on récupère très largement la mise grâce à la forte accélération des flux », insiste-il. En effet, selon ses observations, une commande ne passe que 5 % de son temps en production, depuis sa réception à sa livraison au client, le reste étant de l’attente de traitement. Il suffit donc selon lui d’augmenter les capacités pour agir sur ces 95% de temps d’attente afin d’accélérer les flux.


Une vision universelle


Et en allant plus loin, cette vision par les flux et les pro- cessus peut s’appliquer à toute fonction de l’entreprise : la comptabilité, l’ingénierie, le marketing, la vente… et au- delà, chez ses fournisseurs, et dans les services. « Nous connaissons des sociétés qui sont passées d’un temps de réponse de deux semaines à un jour. Cela impacte fortement votre capacité à capturer des parts de marché !, s’exclame Rajan Suri. Des industriels comme John Deere et Harley Davidson nous ont fait former leurs fournisseurs pour qu’ils appliquent eux-mêmes le concept du QRM et soient à la fois plus réactifs et moins chers. Vous pouvez appliquer le QRM à votre Supply Chain et améliorer sa production, sa réacti- vité et sa compétitivité dans son ensemble », ajoute-t-il. D’après lui, la mise en œuvre du QRM se heurte à deux pro- blèmes majeurs : la comptabilité qui n’analyse la perfor- mance d’une entreprise qu’à travers les coûts et le modèle de production de masse. « C’est tout le système qui doit chan- ger, ce qui n’est pas facile. D’où l’importance de sociétés comme QRE qui peuvent accompagner les industriels dans la gestion du changement », conclut-il.


Le personnel se sent valorisé


Godfried Kaanen, Dirigeant de Bosch Hinges, a commencé par s’intéresser au lean en 2004. Mais sa production traitant de plus en plus de petites commandes (moins de 1.000 pièces), le lean a montré ses limites. Il pense alors à découper sa production en cellules pour répondre à cette forte variabi- lité. Puis un jeune consultant, qu’il avait engagé, lui parle du QRM. Il achète le livre de Rajan Suri et c’est la révéla- tion : « J’ai immédiatement compris que ce système était fait pour nous. Nous avons donc commencé la transforma- tion de notre organisation. Puis j’ai rencontré Rajan Suri lors d’une Master Class en 2007, c’est là qu’a débuté l’aven- ture QRM ». En effet, à l’époque, la société qui produit des charnières sur plan voyait ses clients importants se tourner vers des pays à bas coûts. Ne restaient donc que ceux qui cherchaient des produits spécifiques et en faibles quantités.


La situation financière, tendue, imposait une réponse rapide. Heureusement, face à l’urgence de la situation, le personnel s’est mobilisé. « Le changement a été bien accueilli car nous n’avions pas le choix, reconnaît Godfried Kaanen. Ensuite, le fonctionnement en cellules redonne le pouvoir au person- nel qui se sent valorisé et va au travail avec le sourire le matin. Nous avons ressenti une énergie incroyable chez nos collaborateurs ! », se souvient-il.


Une solution évolutive et durable


Ainsi, progressivement, les ventes et la productivité aug- mentent. Les délais de production passent de six/ huit semaines à deux/trois semaines. « Le QRM nous a apporté une durabilité, aujourd’hui et pour le futur. Nous sentons que notre avenir est assuré pour les 10 à 15 prochaines années. Je pense que c’est ce dont a besoin l’Europe. En 2009 et 2010, notre bilan est resté positif malgré la chute de l’économie et la baisse des ventes, le QRM nous a per- mis de passer la tempête sereinement. Nous sommes un fournisseur de pièces pour l’industrie européenne, donc nos ventes dépendent de la santé de l’économie européenne. Malgré cela, notre productivité a doublé en six ans et conti- nue de progresser chaque année », se réjouit le dirigeant. Sa société a radicalement changé. « Nous avons complète- ment renversé la structure de l’entreprise. En haut de la pyramide inversée, il y a la production. Et le management des affaires générales, dont je fais partie, est en bas. Ma fonction n’est pas Directeur de société mais Membre Senior des Affaires Générales. Je soutiens le personnel, qui sou- tient les clients », décrit Godfried Kaanen, qui apprécie par ailleurs d’avoir opté pour un concept évolutif : « C’est une aventure sans fin. Tant que nous serons dans un schéma de production à forte variabilité et faible volume, nous appliquerons le QRM. Les cellules sont évolutives, nous en créons et en supprimons au fil des ans, en fonction de l’évolution de nos besoins ». ■ PM


JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85 21 Quick Response Manufacturing


Rajan Suri, Inventeur du


©P.MONCEAUX


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