nous, c’est le métier, et donc très logi- quement le sens du client et de l’homme avec un grand H. Notre culture d’entre- prise est basée sur la recherche de la performance sur le long terme, de la satisfaction équitable des différentes parties prenantes : clients, collabora- teurs, actionnaires et environnement. Cette notion d’équité n’est pas un vain mot. Ce n’est pas la recherche du résul- tat financier à court terme mais une vision long terme, qui impacte nos déci- sions du quotidien.
SCMag : La nouvelle gouvernance mise en place en 2012 vous aide-t-elle à traduire concrètement cette vision long terme ? J-C.M. : Elle permet d’améliorer encore le niveau d’exigence sur la recherche d’efficacité, sur la performance, grâce notamment à une définition plus claire des responsabilités de chacun. Jus- qu’alors, comme dans beaucoup d’en- treprises familiales, les dirigeants histo- riques siégeaient à la fois à la holding, au conseil d’administration et pour cer- tains, au comité exécutif. Nous avons voulu changer d’organisation pour pré- parer l’avenir au travers de notre plan stratégique Ambition 2022. Nous avons conservé la notion identitaire et cultu- relle de l’entreprise à travers trois mem- bres « familiaux » au conseil d’adminis- tration, mais nous nous sommes remis en cause avec l’arrivée de quatre mem- bres indépendants, dont son Président Jean-Claude Michel. En tant que Prési- dent de FM Logistic, c’est un vrai plus pour moi de pouvoir être challengé par un conseil d’administration exigeant.
C’est vertueux pour la pérennité et la performance de l’entreprise.
SCMag : Comment conciliez-vous les objectifs d’amélioration continue que vous fixent vos clients en termes de coûts avec vos objectifs d’amélioration de rentabilité ? J-C.M. : Il faut arriver à faire les deux, et il est certain que les économies que nous proposons à nos clients ne peuvent pas être prélevées sur notre marge nette, qui s’élève cette année à 1,2 %. Même si nous sommes en avance sur nos objec- tifs, à la fois en termes de croissance et de résultats, je considère que le niveau de marge n’est pas satisfaisant compte-tenu des moyens engagés et de la mobilisa- tion des capitaux et des hommes sur nos dossiers. La seule voie possible est de maîtriser les opérations, ce qui conduit parfois à refuser certains dossiers. Si vous maîtrisez le métier, vous maîtrisez les standards de temps, donc vos prix de revient, et ainsi vous connaissez vos limites en termes de prix de vente. Et les clients n’ignorent pas l’impact que peut avoir sur leur CA le fait de travailler avec un prestataire qui n’aurait pas les moyens de ses engagements. Car il ne faut pas se tromper : la logistique a beau représen- ter 3 à 7 % des prix de revient de nos clients, c’est 100 % du CA qui est impacté si elle est défaillante.
SCMag : Quelles sont vos recettes pour répondre aux fluctuations de volumes de vos clients ? J-C.M. : En 1987, nous avons été le pre- mier prestataire en France et de très loin à créer les premiers sites multi-client.
C’était avec Mars et Suchard, les discus- sions ont d’ailleurs été âpres, car c’était inimaginable à l’époque. Il est clair que depuis, la création de plates-formes multi-client, multi-activité est un aspect important de notre business model. Cela maximise la création de valeur pour nos clients. Mais c’est tout un art ! C’est assez complexe à gérer, notamment dans les PGC où les flux varient fortement du jour au lendemain. C’est pourquoi nous avons créé en interne un cursus de formation spécifique, dédié au pilotage des plates- formes multi-client, sur la manière de manager et d’équilibrer au quotidien ses ressources humaines et techniques entre les différents dossiers et les différents métiers.
SCMag : Le transport constitue l’un des trois piliers du plan Ambition 2022. Pourquoi cette activité histo- rique redevient-elle stratégique pour le groupe ? J-C.M. : C’est en effet stratégique, parce que nous voulons pouvoir proposer à nos clients l’ensemble de la chaîne logistique de distribution, en termes de pilotage et d’exécution. Notre objectif est de doubler notre CA d’organisation transport en France (environ 15 % du CA France actuellement) dans les trois à cinq ans. En Europe, nous gérons quo- tidiennement plus de 3.000 ensembles routiers. Et il est vrai qu’en France nous avons perdu du temps, en nous centrant très fortement sur la logistique et le conditionnement. Il est plus que temps de mettre un coup d’accélérateur sur le transport. ■
PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON
JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85 41
©FM LOGISTIC
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