POUR VOS APPELS D’OFFRE
qui constitue un de nos atouts. Cela est d’ailleurs en lien direct avec notre flexibilité car notre savoir-faire, au-delà de la définition des plans de transport optimaux qui doit être faite de manière dynamique, c’est aussi de pouvoir garantir que la capacité de transport sera suffisante quel que soit le moment de l’année et les variations de volumes. C’est un compromis à trouver en permanence entre des moyens propres, des partenaires de moyen terme, et de l’affrètement court terme pour faire face aux pics de tra- fic. Tout cela se planifie, c’est pourquoi il y a beaucoup d’échanges sur les prévisions de production avec nos clients. C’est ce qui nous différencie en tant qu’intégra- teur. Le meilleur témoignage que nous ayons reçu de la reconnaissance par le marché de ce savoir-faire, c’est la décision de General Motors de nous confier l’organisation et la gestion de leur Supply Chain pour l’ensemble de l’Eu- rope et la Russie. Nous définissons tous les plans de trans- port et de logistique en fonction des besoins de GM et nous les mettons en œuvre en nous appuyant sur d’autres prestataires, y compris des prestataires 3PL.
SCMag : Comment êtes-vous organisés pour maintenir et mobiliser toutes les compétences internes sur ce métier complexe ? L.N. : La clé de l’organisation de Gefco, c’est l’une de ses particularités, est le pays. Là où d’autres grands logisti- ciens sont organisés par division, chaque division ayant des filiales par pays. Chez nous, chacun des pays assure les cinq métiers du groupe : finished vehicles logistics (logistique de l’automobile), logistique inbound, warehou- sing & reusable packaging, customs & taxes et overseas. Et pour chacun de ces métiers, nous avons au siège de Gefco une équipe centralisée qui poursuit trois missions. Primo, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle (efficacité éco- nomique, qualité de nos prestations, et l’entretien des savoir-faire avec la problématique de formation). Secundo, la maîtrise d’ouvrage de nos SI métiers (évolution de ces systèmes, modernisation, adaptation aux besoins du client et problématique de l’organisation du déploiement sur le terrain). Tertio, un soutien du business development (ges- tion de projet pour chaque nouvelle opération). Ces équipes métiers sont fondamentales pour le maintien et le développement de nos savoir-faire. Comme toute organi- sation matricielle d’un groupe international, ce n’est pas
l’organisation la plus simple à manager, mais c’est celle qui nous permet d’avoir la meilleure efficacité en termes d’intégration des différents savoir-faire métiers et la plus grande proximité opérationnelle.
SCMag : Et quelles sont vos recettes pour conserver une certaine agilité face aux demandes de vos clients ? L.N. : La première condition pour être agile est d’avoir une organisation orientée client, être « customer centric ». Nos global account managers ont une connaissance des pro- blèmes et des enjeux spécifiques de chacun des grands comptes, à la fois à l’échelle globale et locale, via nos forces commerciales présentes dans les pays. Par ailleurs, nous avons à Courbevoie deux centres d’ingénierie logis- tique, l’un pour l’activité finished vehicles logistics, l’au- tre pour la logistique amont (inbound), dont la mission est de définir la solution optimale pour chacun de nos clients. Le troisième facteur d’agilité, ce sont les SI. Le défi que nous relevons tous les jours est de répondre à la problé- matique du client dans des délais compatibles avec son besoin. Sur ce point, la multiplicité des situations rencon- trées par le passé fait notre différence. Ces deux dernières années, nous avons développé en interne un SI unique, du Portugal jusqu’à la frontière russe, qui nous permet de connaître très précisément l’ensemble de l’activité que nous gérons pour l’ensemble de nos clients et d’identifier très rapidement, de manière graphique, les potentiels d’équilibres et de mutualisation des flux.
SCMag : Selon vous, le fait d’être « customer centric » constitue-t-il une différenciation forte ? L.N. : C’est une question de culture d’entreprise, vous don- nez la primauté au client ou pas. Mais sur le fond, tout cela est aussi une question de désir et d’esprit de conquête. Comme dans le sport, l’expérience et les qualités intrin- sèques comptent évidemment beaucoup, mais l’équipe qui gagne est celle qui a le plus «faim». Pour cela, il faut savoir entretenir l’envie et surtout le plaisir de la compétition. Pas seulement celui de la victoire, mais d’abord celui de la compétition, car lorsque vous ressentez ce plaisir-là, la vic- toire vient naturellement. Cela veut dire aussi qu’il faut savoir célébrer les victoires comme il se doit ! ■ PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON
44 N°85 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014
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