Supply Chain durable Sortir de la contradiction
Quels intérêts un Directeur Supply Chain trouverait-il à engager son organisation dans une démarche durable ? Un écho publicitaire auprès de sa direction ? La mise en avant de ses convictions citoyennes ? Si c’est cela la Supply Chain durable, stoppons net ! En effet, si l’organisation n’y trouve aucun bénéfice, alors la démarche est stérile, coûteuse et improductive. Il est noble de verser de l’eau dans un réservoir de voiture, tant que l’on ne doit pas rouler. Pour ma part, je préfère le moteur hybride, qui diminue le coût d’utilisation du véhicule et augmente ses performances. Or, contrairement à ce que l’on pense, la Supply Chain durable est bien un moteur hybride, qui ronronne déjà dans la plupart des entreprises, sans même que celles-ci le sachent. Reste à appuyer sur l’accélérateur.
E
n préambule, lorsque l’on parle de « Sup- ply Chain durable », de quoi est-il ques- tion ? Si les mots « Supply Chain » recou- vrent une réalité que nous partageons globale- ment tous, l’adjectif « durable » induit un ensemble de concepts issus du « développement durable » qui reposent sur une idée forte : un système pérenne concilie trois dimensions : éco- nomique, écologique et sociale, comme le mon- tre le schéma ci-contre.
. Le management de la Supply Chain par l’optimisation des coûts limite donc son impact environnemental : économique et écologique sont ici synergiques.
De l’économique à l’écologique Du point de vue de la dimension économique, les optimisations de coûts et de performances des Supply Chains ont mécaniquement entraîné des effets positifs d’un point de vue écologique. Par exemple, le Lean Manufacturing supprime les tâches inutiles et les gaspillages, ce qui réduit la consommation énergétique de la chaîne et ses rejets. L’optimisation des plans de transports (recherche opérationnelle), des packa- gings (éco-packaging), de la gestion des retours (Reverse Logistics) diminuent la consommation de CO2
Les apports de la collaboration En partant du point de vue environnemental pour aller à l’économique, les Supply Chains collaboratives sont révélatrices. En effet, elles
intègrent leur environnement immédiat pour agir sur leurs performances. La mise en place d’EDI (Echanges de Données Informatisés), comme celle de contrats logistiques, sont des premiers pas dont l’efficience n’est plus à démontrer. Ils utilisent l’environnement de l’en- treprise au service de sa performance économique. Le grand pas suivant est celui d’un changement d’échelle environnementale, à savoir appliquer cette logique col- laborative à un niveau supérieur pour des gains bien plus conséquents. Parce que l’environnement d’une entreprise ne se restreint pas à ses clients et à ses fournisseurs, elle a l’opportunité de se servir de son écosystème géographique, souvent constitué d’autres entreprises, pour baisser son impact écologique tout en augmentant ses performances économiques. Imaginons que les déchets et les rebuts d’une entreprise A devien- nent matières premières pour une entreprise B voisine… Imaginons que ces deux entreprises mutualisent leur plan de transport… Imaginons qu’elles partagent leurs ressources selon leur saisonnalité… Utopie ? L’écologie industrielle n’en est pas à son coup d’essai. L’exemple le plus marquant est celui de Kalundborg au Danemark. Quatre entreprises ont inventé ces pratiques pour opti- miser leurs approvisionnements en vapeur dans les années 90. Depuis la démarche a fait son chemin, la symbiose industrielle est certifiée ISO 14001 et l’on dénombre au moins 15 exemples d’éco-parcs. Le bilan est d’une part une réduction de la consommation car- bone et des déchets émis, d’autre part la diminution des coûts de fourniture de matières premières et de fonc- tionnement.
Le bien-être des salariés comme levier de performance
Gabriel Gillet Consultant Axoma
gabriel.gillet@
axoma-consultants.com
Quel crédit accorder à une organisation incapable de générer une plus-value sociale ? Et ce, non seulement pour la société dans laquelle elle s’inscrit, mais avant tout pour les hommes qui la fondent ? Il s’agit là cer- tainement d’un des challenges les plus difficiles à rele- ver pour les entreprises françaises. Que cela résulte d’un clivage historique entre patronat et syndicat, ou de
104 N°85 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014
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