POUR VOS APPELS D’OFFRE
pour avoir la possibilité de faire des transferts d’effectifs et de moyens d’un site à l’autre afin de gérer au mieux, et de la manière la plus éco- nomique possible, les pics et les creux d’activité de leurs clients. DHL Supply Chain les appelle des « campus », Rhe- nus Logistics préfère parler de « clus- ters » (voir encadré page 37).
Stratégies d’organisation L’organisation générale d’un 3PL peut également être un facteur de souplesse, de réactivité et d’agilité. « Notre groupe reste constitué de PME indépen- dantes (Optilog, MPS, ARC, Opti-Aus- tral), avec chacune leurs entrepôts, leurs sites, leur management. Si certaines fonctions sont mutualisées, comme les achats, la négociation transporteurs, les emballages, la sous-traitance ou l’infor- matique, nous avons fait le choix de conserver cette vraie relation intuitu personae entre les clients et leurs équipes », précise Patrick Foillard, PDG d’Optilog. Ce prestataire s’appuie aussi en interne sur une équipe polyvalente mobile de préparateurs triés sur le volet et capables d’intervenir sur les diffé-
rents sites en cas de pointes d’activi- tés. L’idée derrière ces unités de mana- gement à taille humaine est de gagner en autonomie, d’accélérer le cycle de décision en réduisant le nombre de strates hiérarchiques à consulter pour réagir le plus rapidement possible en cas d’aléas ou de changements dans l’activité d’un client. Dans les grands groupes internationaux, la mise en place d’organisations matricielles comme chez Gefco (voir interview de Luc Nadal page 42), avec des entités par pays soutenues par des équipes métier au niveau groupe, répond éga- lement à cette recherche d’une plus grande proximité opérationnelle.
Obligation de résultat ou de moyens ?
La complexité croissante des Supply Chains pousse aussi les 3PL à devenir forces de proposition en productivité, efficacité, réactivité. Chez ID Logistics par exemple, la proportion de cadres dans l’entreprise a augmenté de moi- tié entre 2001 et 2014, passant de 8 % à 12 %. Le prestataire a d’ailleurs généralisé à l’ensemble de ses implan-
tations, en impliquant le personnel, une démarche de certification interne (CID) qui vise à assurer à ses clients une qualité opérationnelle homogène. De son côté, Geodis met en avant ses spécialistes métiers et ses équipes d’ingénieurs qui traquent les besoins des clients et imaginent avec eux les futures pistes d’optimisation (voir interview de Laurent Parat, page 38). En s’appuyant sur un SI performant, les prestataires peuvent même aller un cran plus loin, en proposant des offres de type 4PL, d’organisation et de ges- tion de la Supply Chain de leurs clients (comme Geodis pour IBM ou Gefco pour General Motors). Dernier point, et non des moindres dans ce tour d’horizon de la boîte à outils de l’agilité, le concept d’amélioration continue qui fait florès à la fois dans les appels d’offres et les discours des prestataires sur les efforts qu’ils déploient dans ce domaine, que ce soit dans des projets de type lean / Kaizen ou à un niveau plus stratégique, dans le ré-engineering des processus (voir article page 50). Ce qui est sûr, c’est que les chargeurs commencent à
Eric
Sarrat, PDG de
GT Logistics
Patrick Foillard, PDG
d’Optilog
Vincent Hahn, Directeur commercial et Logistique de Dachser France
34 N°85 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014
©GT LOGISTICS
©OPTILOG
©DACHSER FRANCE
©KS SERVICES ©LOGVALD
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