Success
B
urlodge est née en 1984 lorsque mon père, Bruno Speranza, a créé son entreprise d’équipements de restauration et m’a demandé de travailler avec lui. Je ne m’y attendais pas et travailler avec l’un de ses parents n’est jamais facile, mais ce fut
la meilleure décision que j’aie prise. À cette époque, mon père était Directeur Général de Zanussi UK et je terminais mes études de commerce. Je m’apprêtais à prendre une année sabbatique. Mais tout a changé d’un coup ! Mon père fut un exemple et un mentor, non
seulement pour moi, mais aussi pour nombre de nos collègues. J’étais heureux de réaliser ce projet et comme vous pouvez l’imaginer, ce fut une période très intense. Je n’oublierai jamais nos débuts à travailler sur la table de la salle à manger de la maison. Peu de temps après, nous avons été contactés
par un fournisseur d’équipements hospitaliers qui voulait distribuer ses produits au Royaume- Uni. Nous avons accepté et assez vite, nous nous sommes imposés sur le marché. Mais notre succès initial s’est vite interrompu, car notre fournisseur a été racheté par une entreprise qui a voulu distribuer ses produits en direct sur le marché britannique. Ce fut diffi cile, car nous commencions tout
juste à voir les fruits de notre travail. Nous avions les compétences et l’estime des clients, mais nous n’avions plus de produit à commercialiser. C’est alors que le deuxième chapitre de Burlodge a commencé.
L’enracinement Nous avons commencé à concevoir et à développer notre propre produit et un an plus tard, nous avons lancé notre premier chariot de distribution de repas. Ce fut un grand succès et les commandes n’ont pas tardé. Par la suite, nous avons distribué nos produits
en Italie avant de nous aventurer au Canada où le modèle de la distribution des chariots était semblable à celui du système de santé publique britannique. Les États-Unis et la France ont suivi. Notre
stratégie était claire : s’attaquer à un seul marché à la fois, afi n d’y assoir solidement notre position avant de passer au suivant. Cela pouvait se faire soit directement, soit par l’intermédiaire de distributeurs ou de partenaires. En 1998, nous avons accepté d’intégrer Ali Group. Nous avons ainsi commencé à collaborer avec d’autres entreprises du groupe comme Metos, Stierlen, Moff at et enfi n temp-rite. Avec nos équipes
nos partenaires et nos matériels, nous donnons le maximum chaque jour pour être les meilleurs de notre industrie.
La force du groupe Ali Group est une entité unique. En tant qu’entreprises, nous restons totalement autonomes dans notre secteur, mais nous bénéfi cions de la force du groupe. Partage de savoir-faire, connaissance du marché et travail en réseau sont les points forts qui font la diff érence et que ne peuvent off rir nos concurrents. À cela s’ajoutent des avantages immatériels
comme la confi ance des clients qui investissent sans crainte dans nos produits, sachant que nous faisons partie d’un groupe international de grande envergure. De plus, nous avons un type d’entreprise qui associe culture familiale et structures d’un groupe puissant, de quoi attirer les talents.
Reprendre les rênes J’ai été nommé Président Directeur Général il y a dix ans quand mon père a pris sa retraite. Il a tellement marqué les gens qu’on me demande encore régulièrement de ses nouvelles. Les ambitions du début sont encore présentes dans notre ADN. Je pense que les clients ressentent notre passion du travail : nous sommes fi ers de constater que nous pouvons faire la diff érence auprès des patients qui doivent manger dans un cadre étranger et angoissant. Depuis toujours, nous nous engageons à
améliorer leur séjour à l’hôpital. Servir des plats bien présentés et à la bonne température, trois fois par jour, à des millions de patients dans le monde entier nous donne une grande satisfaction. Chez Burlodge et temp-rite, nous avons trois
règles simples : prendre soin des clients, développer des produits qui font la diff érence et s’entourer d’une équipe de professionnels motivés. Nous avons ainsi bâti une équipe talentueuse, réunissant des chefs, des diététiciens et des ingénieurs qui nous permettent de mieux comprendre les exigences et les diffi cultés des clients. Pour autant, nous n’aimons pas dire que « nous
sommes innovants » ou que « nous sommes leaders ». Ces expressions sont vides pour la plupart des gens. Nous préférons nous concentrer pleinement sur les besoins des clients. Nous parlons le même langage, car nous sommes sur le terrain auprès d’eux. C’est ainsi que nous avons récolté les informations les plus pertinentes, qui nous ont permis de développer des solutions et des systèmes qui sont devenus les standards
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