21
черной трески. Они там лежали больше года: выяснилось, что шеф-повар закупил рыбу по дешевке — она уже выморозилась до прозрачного цвета, — а шеф получил от поставщика определенный бонус за покупку крупной партии.
Ñîâåòû ðåñòîðàòîðó
Прежде всего, поначалу ресторатор
должен принимать личное участие в своем бизнесе, в идеале — лично все контро- лировать. Работа с персоналом в данном случае несомненно выходит на первый план. Дело в том, что как только сотруд- ники чувствуют, что вы не контролируете ситуацию, в заведении начинается разброд и шатание. Непосредственное участие в жизни
своего заведения имеет еще одну положи- тельную сторону: вы тем самым воспиты- ваете свой персонал личным примером — при условии, конечно, что можете его показать. Нельзя исключать и современные сред-
ства контроля — системы автоматизации и видеонаблюдения. В отношении уста- новки видеонаблюдения на кухнях и в раздевалках ресторана иногда возникают серьезные споры, которые, кстати, пре- кращаются, как только пару раз пропадут чьи-то личные вещи. В новом ресторане все проще: там видеонаблюдение можно установить изначально, и тогда никаких обсуждений не будет вообще. А уж в зале камера иногда может просто спасти персо- нал от гостей — от обвинений в воровстве. Такие истории, когда «пропал айфон», «пропал мобильник — а был!», может рассказать каждый владелец заведения, поэтому вопрос об установке камеры в зале (причем хорошо бы и со звукозаписы- вающим устройством) должен быть решен только положительно. Что касается поставщиков, то поначалу с ними также необходимо общаться лично и лично же обсуждать те условия, кото- рые нужны именно вам: понятно, что есть прайс, который поставщики показывают всем, и есть условия, обсуждаемые с каж- дым индивидуально. И ясно, что если вы доверите это важное дело постороннему человеку, то он, скорее всего, будет рабо- тать именно по прайсу. И уж, конечно, говоря о бухгалтерии, не-
обходимо лично контролировать те счета, которые вы подписываете. Таким образом, каждый ресторатор
начинать должен с себя и все контроли- ровать. Так он прежде всего приглядится
К персоналу важно относиться с
доверием: иначе работать невозможно. Тем не менее расход средств необходимо контролировать периодически. Однако такой контроль должен осуществляться тогда, когда у ресторатора появляются сомнения в цифрах, которые ему
предоставляются, или же он начинает видеть, что они выходят за некие пределы.д
к людям, работающим в его заведении. И если оно одно, то времени у него, несо- мненно, хватит. Позже какую-то часть функций можно передать другим людям — снабженцу, например. Но периодический контроль все равно необходим. И как только ресторатор видит, что, к примеру, в этом месяце его заведение потратило на рыбу несколько больше, чем в прошлом, он обязательно должен задать вопрос снабженцу: а поче- му? Или видит, что в магазине он покупает для себя рыбу по одной цене, а в ресторан она приходит по другой, тут же должен начинать разбираться — почему так? Некоторые рестораторы не
проверяют отдельные позиции, а смотрят общую сумму за- купок: если она превышает определенный лимит, который определен снаб- женцу или шеф-повару, то начинают разби- раться. Несомненно, подойти к этому вопросу формально, сказав: «Рыба должна стоить столько- то, и не выше, и на складе ее должно быть такое-то количество!» — нельзя. Но разбираться надо. Это тяжело, да, тем более
когда ресторан уже не один. Но, кстати, в отношении продук- товых поставок в данном случае есть и свой плюс: когда заведений несколь- ко, то всегда можно сравнить цены в них или же найти одного поставщи- ка, который будет постав- лять про- дукты во все заведения.
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 1 (25) | 2012
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116