acteurs. Au niveau RH, il s’agit de recruter des employés capa- bles de garder à l’esprit que la priorité est la performance glo- bale de la Supply Chain (et non la performance de leur service), et de promouvoir des pratiques RH qui développent des connais- sances d’interfaces. De plus, les systèmes d’information doivent faciliter l’intégration interne et externe, et aider à la collabora- tion entre tous les acteurs de la chaîne. Enfin, les indicateurs de mesure de la performance utili- sés pour piloter doivent aller
au-delà du périmètre de l’entreprise, être alignés avec la priorité donnée à la logistique, et facili- ter l’intégration opérationnelle.
Une offre de produits « contrainte » par la logistique
Mais au-delà de ces aspects qui sont les éléments classiques des « bonnes pra- tiques » logistiques, opter pour une forte orientation logistique consiste égale- ment à penser son offre en vue d’opti- miser l’efficience logistique. Au niveau du portefeuille produit, il s’agit de limi- ter le nombre de références à gérer dans la chaîne, et de concevoir des produits qui soient les plus facilement transpor- tables et stockables. Ensuite, au niveau de la distribution, il s’agit de suppri- mer si possible les magasins, pour conserver uniquement des entrepôts, dans lesquels on peut éventuellement chercher à faire entrer les clients, ou tout au moins les inviter à venir récu- pérer les produits à la sortie. Le but est ici de faire reposer au maximum la logistique finale sur le client, et de faire de lui un consommateur/logisti- cien.Enfin, les campagnes classiques de publicité et de promotion doivent être limitées, l’enjeu étant plutôt de promouvoir auprès des clients les avantages de l’efficience logistique (cf. le visuel d’Ikea ci-dessous).
L’orientation logistique : domination par les coûts et disponibilité des produits
Le fait d’opter pour une forte orientation logis- tique n’est évidemment pas pertinent dans tous les contextes. On imagine mal Louis Vuitton demander à ses clients parisiens d’aller chercher
leurs sacs à main dans un entre- pôt de Longueil-Sainte-Marie... Quand faut-il alors pour une organisation développer une telle orientation ? Cela semble d’une part pertinent lorsque la stratégie de l’organisation est de
dominer par les coûts, et que les coûts logistiques sont proportionnellement très importants. C’est par exemple le cas des meubles (Ikea), de produits électroménagers (MisterGoodDeal), du fait des caractéristiques volumé- triques de ces produits ;
Stratégie Vision
Compétition Mise en œuvre
Orientation logistique
Structure
Design organisationnel Ressources des partenaires
Technologies de l’information
Indicateurs de performance
Marketing
Portefeuille de Produits Réseau de magasins Environnement de services Publicités et promotions
de la distribution alimentaire (hard-discount), du fait des coûts de préparation des commandes. Cela semble d’autre part pertinent lorsque la priorité absolue de l’organisation est d’assurer la disponibilité des produits pour le client final. Ce qui est par exemple le cas des organisations humanitaires (Médecin Sans Frontières), ou des organisations mises en place pour assurer l’acheminement de certaines pièces de rechange (avion, hélicoptère). ■
DÉCEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°100 99
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