Cycle DDRMP Et si ce n’était pas la faute des fournisseurs ?
ntony Fouqué, Directeur Supply Chain Europe d’Emerson Process Manage- ment et formateur certifié DDMRP, a entamé le cycle de conférences dédié au DDMRP en exposant comment sa société a divisé son stock par 3 et raccourci ses cycles de production grâce à cette méthodologie. Partant du constat que la moitié du carnet de com- mandes était en retard, et ce de façon chronique, l’équipe SC d’Emerson Process Management a cherché à changer de posture managériale et à ces- ser de mettre tous ses maux sur le compte des four- nisseurs. Les planificateurs jonglaient en perma- nence entre 2 besoins : d’une part celui de mettre à jour les plannings pour intégrer les derniers élé- ments internes et externes et envoyer ainsi les bons signaux aux fournisseurs et d’autre part, celui de geler les plannings afin de fournir des engage- ments aux clients internes et externes et de se don- ner les chances de tenir ledit planning. Dans ce contexte, le DDMRP apparaissait comme la solu- tion à même de mettre fin à cette schizophrénie.
A
Après analyse, des buffers ont été mis en place aux endroits stratégiques pour absorber la variabilité. Certains stocks de sécurité cachés sont ainsi deve- nus des buffers, ou stock tampon, dont la somme totale est égale au retard moyen des fournisseurs, soit 2 semaines. Depuis, le cycle de commandes des fournisseurs est passé de 15 à 10 semaines, celui de la production d’Emerson de 34 à 20 semaines et le retard usine de 246 à 105 jours. Le stock, quant à lui, est passé de 9 M€ à 3 M€, libérant par là- même quelques capacités de production internes, ce qui a permis à la société de rapatrier certaines productions auparavant traitées en Chine.
Introduction au DDS&OP
Carol Ptak, Fondatrice du Demand Driven Institute, s’est ensuite attelée à définir et expliquer le DDS&OP. « C’est le point d’intégration bi-direc- tionnel, dans un système Demand Driven, entre le stratégique et le tactique, explique-t-elle, Il s’agit de passer du traditionnel « left to right thinking » où l’on commence par planifier le développement
DÉCEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°100 63
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110