FORUM DES ROIS DE LA SUPPLY CHAIN 2016 SUITE DE LA PAGE 52
tion (picking, masse, et à terme écla- tement). ■ Création d’une application mobile
de pilotage et de gestion des anoma- lies, en temps réel partagé du dérou- lement du programme opératoire ;
« Good Plan ». ■ Création d’un poste de Supply Chain Manager, au Comité de Direc- tion, et accompagnement.
Objectif
Bâtir une organisation du bloc opéra- toire prenant en compte les attentes des chirurgiens et leurs équipes, des patients, des flux de médicaments, matériels, administratifs, et d’information. Améliorer les conditions d’exercice de l’ensemble du personnel travaillant au/avec le bloc opératoire. Partager hors bloc la vision et aider au déploiement de celle-ci.
Périmètre de l’application ■ Périmètre : la clinique ; bloc opéra- toire, services de soins, pharmacie, stérilisation, administration. ■ Populations : chirurgiens, dir. des soins, resp. de bloc, resp. de services, infirmières, brancardiers, préparateurs pharma.
Date de mise en œuvre Janvier 2014 à avril 2015
Durée de la mise en place 15 mois
Nombre d’utilisateurs concernés 150 personnes
Difficultés rencontrées et réponses apportées ■ Rupture culturelle par l’apport dans le milieu hospitalier de méthodes de l’industrie et de la distribution : la bonne définition du périmètre auto- risé, l’absence de jugement sur les actes chirurgicaux ou les protocoles sécuritaires et sanitaire, l’accompa- gnement opérationnel et la volonté de la Direction ont permis d’aboutir
concrètement aux réalisations. ■ Pas de droit à l’erreur sur une acti- vité traitant de l’humain, ni sur les solutions déployées, ni sur le raison- nement tenu : chaque étape a été tra- vaillée avec les responsables opéra-
54 N°100 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2015
tionnels, expliquée en Conseil de Bloc ou les instances internes concer- nées, présentée aux utilisateurs, fait
l’objet d’une formation puis déployée. ■ Activité « vierge » d’approche Sup- ply Chain, excepté un embryon sur les médicaments par les laboratoires : un long travail de conviction, basé sur la pédagogie, les parallèles avec d’autres activités, la démonstration opération-
nelle de l’intérêt à évoluer. ■ Les gains financiers ne sont pas une priorité au niveau du personnel opé- rationnel : il a fallu les faire passer au second plan, et ne mettre que la per- formance ou l’amélioration des condi- tions en avant.
Résultats obtenus ■ Désengorgement du bloc opératoire. ■ Pilotage de l’activité des services « hors bloc, tant en amont qu’en aval, pour les faire fonctionner en fonction de l’avancement de l’activité en temps réel au bloc, et non plus par rapport au théorique. ■ Détection des aléas patients plus tôt, permettant un ré-ordonnancement permanent de l’activité. ■ Baisse de l’attente des patients avant/après l’intervention. ■ Baisse des heures sup’, au bloc et dans les services de soins. ■ Gains sur stock au bloc (DLC, M2, manutention). ■ Information en temps réel aux patients et à leur famille de l’avance- ment de l’activité les concernant.
R.O.I. estimé Hausse du taux d’occupation des salles d’op de 20 %.
Perspectives d’évolution Hausse du nombre d’interventions dans les critères de sécurité et de qua- lité, sans hausse notable des moyens fusion des stocks au bloc et hors bloc.
En quoi cette solution est-elle innovante ?
Les hôpitaux, ou cliniques n’ont uti- lisé jusqu’à présent la Supply et le Lean que pour les flux de médicament et de matériel, mais nous n’avons pas connaissance d’une démarche d’orga- nisation avec les méthodes Supply Chain à partir du patient et de l’acti- vité du bloc opératoire, impactant l’amont et l’aval. L’innovation vient de la mise en place d’une Supply Chain transverse, basée sur le patient et les équipes chirurgi- cales, et organisant toute l’activité de la clinique par rapport à cet objectif de bon déroulement de l’activité du bloc opératoire. Les impacts sont sur tous les maillons de l’établissement, tant les patients, le personnel, les flux de médicaments, matériel, les patients et leurs proches, la diffusion d’infor- mations, les systèmes, la gestion.
En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ? Hausse des reprises de lit en ambula- toire de 20 %.
Une heure de salle d’Op = salle d’opé- ration 550 €/h – SSPI 300 ⇔/h.
Baisse du niveau de stock de 550 K€. Baisse des heures supplémentaires pour 300 K€ annuels.
Le projet a-t-il une dimension développement durable ? Pas d’emprise ou d’extensions com- plémentaires pour accompagner la hausse d’activité, optimisation des déplacements. ■
©POLE SANTÉ LEONARD DE VINCI
©POLE SANTÉ LEONARD DE VINCI
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110