Philippe Bornert, Président du cabinet
de conseil Agilea
produit, puis la demande, les approvisionnements, le financement et enfin la stratégie commerciale, à l’inverse. Tout part de la stratégie, et se termine par la supply qui est finalement l’aspect le plus contrôlable. Le S&OP produit un planning de pro- duction, le DD S&OP produit le paramétrage de la production. » Autrement dit, c’est lorsqu’une entreprise a suffisamment d’expérience et de recul avec le DDMRP qu’elle peut faire remonter les informations « demand driven » au niveau de la stratégie commerciale qui devient elle-même « demand driven ». Alain Perrot, Consultant chez Ling Coldrick Associates, a pour sa part tenu à expliquer pourquoi l’heure était venue d’adopter le DDS&OP. « Le S&OP est apparu dans les années 1980, dans un monde prévisible et stable. Cela a généré une culture « left to right ». Mais aujourd’hui nous vivons dans un monde impré- visible, nous devons donc penser différemment et accepter l’incertitude », professe-t-il. Et d’expliquer que le DDS&OP commence par les personnes, par changer notre façon d’aborder la production, se poursuit par la refonte des process avant, en der- nier lieu, de changer le système d’informations. Il préconise ainsi de faire passer au planificateur une formation via des organismes tel que Fapics, de sorte qu’il intègre le concept dans les moindres détails avant de passer à la phase IT.
Cas pratiques par Agilea
Philippe Bornert, Président du cabinet de conseil Agilea, a clôturé ce cycle de conférences avec quelques exemples d’applications concrètes des
principes du DDMRP en France et de par monde. Amore Pacific, fabricant sud-coréen de cosmé- tiques (5 M€ de CA) commercialisés en Asie, connaissait d’importants problèmes de synchro- nisation avec ses partenaires. Après avoir adopté la méthodologie DDMRP en 2014, ses stocks ont baissé de 20 % et son taux de service est passé de 60 % à 90 %. Satuerca, industriel espagnol et fournisseur des industries automobile et aéronau- tique, a vu ses stocks fondre de 35 % et son lead time de 50 % en appliquant ces mêmes principes. En France, Agilea a conseillé Cryolor (filiale d’Air Liquide), Peugeot et Figeac Aéro, un fournisseur du secteur aéronautique. Après avoir analysé où positionner les buffers, sélectionné des outils de planification « DDMRP compliant » et mis en place des projets pilotes, ces 3 entreprises ont connu des résultats rapides et tangibles. Figeac Aéro n’a plus de ruptures d’approvisionnements et livre ses clients de manière régulière et fluide. Cryolor a réduit ses stocks de 50 % en 6 mois, avec une plus grande visibilité sur les stocks et les ruptures. Peugeot a fait le même constat, avec en prime une diminution de 15 % de ses stocks et de 10 % des articles achetés. « Attention, on ne fait pas du DDMRP pour réduire les stocks, même si on mesure les stocks pour le justifier, prévient Philippe Bornert, qui préfère insister sur la fluidi- fication de la production et le changement de dynamique. Il faut adapter les relations avec les fournisseurs. Les KPI et les règles de communica- tion doivent être adaptées », insiste-t-il. PM
64 N°100 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2015
©
P.MONCEAUX
©C.POLGE
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