42
ÀÂÒÎÌÀÒÈÇÀÖÈß & IT Â ÐÅÑÒÎÐÀÍÍÎÌ ÁÈÇÍÅÑÅ
Анализ структуры меню: управляем прибыльностью ресторана
Как известно, на успешность ресторана может
влиять много факторов. Это может быть удачное расположение заведения, профессионализм персонала, талант шеф-повара, запоминающий- ся интерьер, качественное оборудование, — для всех ресторанов лишь часть этих факторов является основой для концепции. Но абсолютно для всех заведений необходимо иметь сбалан- сированное меню, которое ориентировано на получение максимального дохода.
Решению последней задачи посвящено мно-
Àëåêñàíäð Çàêîðäîíåö, áðåíä-ìåíåäæåð ÃÊ «ÑîôòÁàëàíñ»
жество исследований. Наиболее популярной методикой за рубежом является анализ струк- туры меню по матрице «популярность — рен- табельность», известный как MenuEngineering. Родоначальниками этого метода являются американские консультанты Майкл Касанава и Дональд Смит, которые взяли популярную в стратегическом менеджменте модель матрицы Бостонской консалтинговой группы и адаптиро- вали ее для применения в ресторанном бизнесе.
Анализ структуры меню помогает управляю- щему или шеф-повару понять, какие позиции необходимо сохранять в меню, а какие, возмож- но, стоит из него вывести. Помогает определить, какие позиции имеют слишком большую или слишком маленькую стоимость и какие нуж- даются в дополнительном продвижении для того, чтобы стать более популярными. Также
• рабочие лошадки: позиции с высокой попу- лярностью, но низким уровнем прибыльности; • загадки: позиции с низкой популярностью, но высоким уровнем прибыльности; • собаки: позиции с низкой популярностью и низким уровнем прибыльности.
Очевидно, что всем рестораторам нравятся
«звезды» и не нравятся «собаки». Поэтому наибо- лее общие действия, связанные с такой клас- сификацией, — это сохранять и поддерживать звезды и стараться заменить собак на другие позиции, которые будут более популярны или/и более прибыльны.
«Рабочие лошадки» — это позиции, которые
продаются хорошо, но приносят мало прибы- ли. Их обычно следует сохранять в меню, но стараться сделать более прибыльными, для чего необходимо или снизить себестоимость, или по- высить цену. У «загадок» хорошая прибыльность, но они не очень популярны — таким образом, есть смысл привлечь к ним дополнительное внимание, поместив на более заметное место в меню, изменив название, проведя рекламную акцию, или заменить другими позициями, если усилия по продвижению не помогают.
Исходными для анализа являются данные по
продажам блюд в количественном и денежном выражении, себестоимости блюд, и при большом меню анализ его структуры может быть слишком трудоемок. Современные системы автоматиза- ции позволяют ускорить этот процесс и пред- ставить полученные данные в наглядном виде. Например, в программном продукте «Трактиръ» от компании «СофтБаланс» анализ структуры меню может быть представлен за любой период деятельности заведения по какой-либо отдельной категории или по всему меню в целом на основе продаж за указанный период и фактической себе- стоимости проданных блюд и товаров.
Еще одной особенностью использования
становится видно, какие позиции в первую оче- редь нуждаются в уменьшении себестоимости за счет пересмотра рецептуры или изменении размера порции.
Анализ структуры меню определяет, какой
вклад в прибыль заведения вносит каждая из позиций меню в зависимости от ее валовой прибыли и популярности. На основании этого все позиции меню распределяют по четырем группам: • звезды: позиции с высокой популярностью и высоким уровнем прибыльности;
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 11 (23) | 2011
метода в современных системах автоматизации является то, что мы можем смоделировать ситуа- цию, когда изменения в меню уже будут внесены. Изменяя цены, себестоимость и популярность каждой позиции меню, можно сразу увидеть, как эти изменения повлияют на общую картину про- даж, как изменятся итоговые значения валовой прибыли и средней себестоимости производства.
— Разработчики «Трактира» смогли дать
отечественным рестораторам инструмент, который хорошо зарекомендовал себя в зару- бежной практике, — отметил Андрей Кудю- мов, руководитель отдела HoReCa компании «СофтБаланс». — У нас этой методикой владели буквально единицы, а сейчас она может стать очень популярной, особенно когда прибыль в ресторанном бизнесе начинает выходить на первое место.
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124 |
Page 125 |
Page 126 |
Page 127 |
Page 128 |
Page 129 |
Page 130 |
Page 131 |
Page 132