23
Но эти тренинги нужно проводить перио- дически — постепенно они все равно забы- ваются. Мы проводим их примерно раз в полгода.
Выход шеф-повара в зал
Выход шеф-повара в зал является отдель- ным проектом. У нас все шеф-повара были очень стеснительными, и когда мы объяви- ли об этом проекте, то получилось, что все сотрудники начали в нем участвовать — по- могать шеф-поварам выходить в зал. В самом начале они чуть ли не на руках выносили в зал своего шеф-повара, чтобы он дрожащим голосом говорил два слова: «Добрый вечер!», а потом удирал обратно.
Но это тоже действовало, и в конце кон- цов шеф-повара начали более открыто себя вести, интересоваться тем, что происходит в зале, все более сближаться с гостями.
Один — за всех
и все — за одного! У всех официантов любых заведений есть
свой план продаж. И каждый из управляю- щих или владельцев этих заведений сталки- вался со случаями, когда человек говорил: «Я свой план выполнил и теперь буду работать спустя рукава — мне нет никакой разни- цы, что происходит в ресторане и с моими коллегами: я свой личный план сделал, и я молодец!»
Мы долго думали, что сделать, чтобы таких
ситуаций не возникало. Безусловно, должен быть индивидуальный подход и лучшие долж- ны получать больше. Но условия, которые дают право всему ресторану рассчитывать на бонусные составляющие, мы сделали команд- ными. То есть если ресторан выполнил 95% плана, то все могут участвовать в этой бо- нусной программе. Если не выполнил — она не работает. Это касается и управляющего, и шеф-повара, и, конечно, всего остального коллектива.
Условно: если ресторан должен заработать миллион в месяц, то каждый из официантов должен принести сто тысяч. Это его обязан- ность, за нее не премируют. Вот если сделал больше ста тысяч — он при условии выпол- нения плана всем рестораном получит свою премию. А если меньше — не получит, даже если все остальные сделали по 150 тысяч и перевыполнили общий план в полтора раза.
Выходит, если весь ресторан может претен-
довать на премию, то дальше идут личные бонусы: чуть больше получают лучшие, чуть меньше — менее успешные, а кто-то все рав- но ничего не получает. Конечно, подходить к этому надо гибко, и за недостачу на кухне не могут отвечать официанты: за нее отвечает кухня, как и за недостачу на кассе отвечает кассир.
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 11 (23) | 2011
Когда сотрудник выполняет индивидуаль- ный план продаж, он редко задумывается над тем, что сделали или не сделали его коллеги — это является их личным делом, которое на размер месячной премии данного индивидуума никак не влияет. Но если усло- вием получения такой премии поставить коллективное выполнение плана, незави- симо от выполнения сотрудником личного плана, то каждый член коллектива будет вынужден поддерживать своих коллег, что- бы получить в конце концов премию самому. Единственным, но главным условием тако- го подхода является выплата или не выпла- та премии абсолютно всем сотрудникам ресторана, включая управленческий состав.
Это действительно хорошая идея, хорошая разработка, но для ее успешного претворения в жизнь важно, чтобы критерии были понятны вашим сотрудникам. Если официант не пони- мает, что ему конкретно нужно сделать для по- вышения продаж и сколько он уже наработал, то вы вряд ли можете от него ожидать какой-то особой активности и рвения к работе.
Хочу отметить, что на практике я стал-
кивалась с тем, что, независимо от любой командной бонусной программы, в сети ресторанов все равно найдутся два заведе- ния, где будут работать супериндивидуали- сты. И у них такая система не будет работать никогда. Поэтому здесь тоже нужна гибкость и управленцу необходимо понимать, что если программа где-то не работает два-три месяца, то нужно ехать туда и разбираться, что происходит.
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124 |
Page 125 |
Page 126 |
Page 127 |
Page 128 |
Page 129 |
Page 130 |
Page 131 |
Page 132