Success
A d
ls mein Vater, Bruno Speranza, mich fragte, ob ich bei seinem Vorhaben, ein Unternehmen für den Vertrieb von Foodservice-Equipment aufzuziehen dabei wäre, wusste ich zunächst nicht, was ich sagen soll. Mit dem eigenen Vater zusammenzuarbeiten ist nicht
einfach. Mein Vater war damals Geschäftsführer von Zanussi UK und ich hatte gerade mein Wirt- schaftsstudium beendet und freute mich auf ein Sabbatical. Aber ich sagte zu. Das war 1984. Es wurde zum Gründungsjahr von Burlodge und zur besten Entscheidung, die ich je getroff en habe. Nie werde ich vergessen, wie ich in der Anfangszeit
mein Büro auf unserem Esstisch zu Hause einge- richtet hatte. Ich bin meinem Vater sehr dankbar für diese Chance. Er war mir immer ein großes Vorbild und ein Mentor – auch für viele unserer Kollegen. Unsere junge Firma bekam schnell das Angebot
von einem Hersteller für den Healthcare-Markt, den Vertrieb für seine Produkte in Großbritannien zu übernehmen. Wir willigten ein und konnten uns schnell auf dem Markt etablieren. Nur leider war dieser schnelle Erfolg nicht von langer Dauer, als unser Auftraggeber gekauft wurde und direkten Zu- gang zum britischen Markt verlangte. Er war somit vertragsbrüchig, ein Rechtsstreit war die Folge. Das war für uns, deren Geschäft gerade zu fl o-
rieren begann, ein herber Rückschlag. Wir hatten alles – das Know-how, die Marktkenntnisse und den Enthusiasmus – nur kein Produkt. So begann das zweite Kapitel der Geschichte von Burlodge.
Burlodge etabliert sich Wir machten uns an die Entwicklung eines eige- nen Produkts. Nur 12 Monate später konnten wir unseren ersten Speisentransportwagen auf dem Markt vorstellen. Er sorgte für Aufmerksamkeit und unsere Auftragsbücher füllten sich rasch. Schon bald wagten wir den Schritt auf weitere
Märkte, auf den italienischen und nach Kanada, wo die Speisenverteilung ähnlich organisiert ist wie in Großbritannien. Es folgten die USA und Frankreich. Die jeweilige
Markterschließung folgte einer klaren Strategie: Waren wir auf einem Markt etabliert, steuerten wir den nächsten an, direkt oder über Händler und Ver- triebspartner. 1998 machte uns die Ali Group ein Angebot. Wir
stimmten zu und wurden Teil des Konzerns. Die Zusammenarbeit mit unseren Markenpartnern Metos, Stierlen und Moff at, später auch mit temp- rite, begann, mit dem Ziel, gemeinsam mit unseren Produkten im Markt zu wachsen.
Gemeinsam stark Teil der Ali Group zu sein bietet große Vorteile. Jedes Einzelunternehmen bringt die Expertise für seine eigenen Marktsegmente mit, zusammen bündeln alle Unternehmen Know-how, Marktkennt- nis und Lieferantenanbindung – ein Mehrwert, den Wettbewerber nicht bieten können und von dem die Kunden profi tieren. So können wir Foodservice-Managern, die viel
Geld in Speisenversorgungssysteme investieren, die Sicherheit eines profi tablen internationalen Kon- zerns im Hintergrund geben. Zudem verbindet die Ali Group die Kultur eines Familienunternehmens mit einer starken Unternehmensstruktur, was sie sehr attraktiv für neue Talente macht.
Die Führung übernehmen Als mein Vater Bruno vor zehn Jahren in den Ruhestand ging, habe ich die Leitung der Firma übernommen. Er hat das Unternehmen nachhal- tig geprägt, die Leidenschaft und die Ambition, mit der wir damals gestartet sind, sind immer noch in unserer DNA. Ich denke, unsere Kunden können spüren, dass es unser Ziel ist, Millio- nen von Patienten den Krankenhausaufenthalt täglich mit einer Speisenversorgung auf hohem Niveau zu verschönern. Wir sind bestrebt, mit patientenorientierten
Lösungen Menschen auf der ganzen Welt mit einem angemessenen Speisenservice zu ermöglichen. Ich freue mich, wenn wir ihnen genussvolle Momente bereiten können. Das Handeln von Burlodge und temp-rite basiert
auf drei Grundsätzen: Verstehen der individuellen Bedürfnisse der Kunden, Entwicklung von Pro- dukten, die einen Unterschied machen, und aus der Expertise unserer Mitarbeiter schöpfen, die größtenteils aus Gastronomiefachleuten bestehen, darunter Köche, Diätassistenten und Ingenieure, mit besserer Sicht auf die Welt der Kunden. Mit Aussagen wie „wir sind innovativ" oder "wir
sind führend in...", halten wir uns zurück. Marke- tingsprache ist für die meisten Menschen wenig aussagekräftig. Wir hören unseren Kunden auf- merksam zu, wir sprechen ihre Sprache und wir kennen ihre tägliche Praxis. Langjährige Erfahrung sowie konstruktiver Input von Tausenden von End- verbrauchern befähigen uns zur Entwicklung von Lösungen und Systemen, die sich mittlerweile als Branchenstandard etabliert haben. Ich kann guten Gewissens behaupten, dass der
Großteil der zehn wichtigsten Entwicklungen, die die Branche in den letzten zwanzig Jahren hervor- gebracht hat, von uns stammt.
▸ Aliworld 11
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