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client, ou customer centricity. Si les résultats de nos tests sont destinés à une meilleure prise en charge des patients, en matière de supply chain, ils se doivent de répondre aux besoins des laboratoires, des hôpitaux et des cliniques. Ils sont également utilisés par les industriels agroalimentaires, pharmaceutiques et cosmétiques pour contrôler la qualité microbiologique de leurs produits et libérer leurs lots de production. Le deuxième pilier est l’efficacité opérationnelle et le troisième la durabilité, avec une gestion rigoureuse. Par ailleurs, une enquête d’opinion lancée en 2013 auprès de nos clients nous avait permis d’identifier une série d’améliorations à apporter sur les aspects supply chain.


SCM : C’est ce constat qui a tout déclenché ? G.D. : Disons que cette étude a en effet joué le rôle de catalyseur pour lancer ce grand chantier de transformation, afin de faire de la supply chain un avantage compétitif, perçu comme différenciant par rapport à nos clients. Cette étude nous a permis de définir avec précision des axes d’amélioration pour accroître encore davantage la performance de la supply chain et répondre à l’évolution de nos clients. La volonté était celle de réaliser quelque chose de profond, rapide et efficace. La gestion du changement étant toujours assez longue, un horizon de trois ans me semblait convenir le mieux en termes de possibilités et de faisabilité. Ensuite, nous avons cadencé le projet sur cette base-là.


SCM : Comment avez-vous procédé ? G.D. : Notre volonté était tout d’abord de nous appuyer sur l’approche pragmatique d’un cabinet, en l’occurrence Citwell, qui nous a accompagnés du diagnostic à la roadmap. Nous voulions créer le sens de l’urgence. Assez vite, nous avons cherché à réaliser un pilote, pour démontrer les résultats concrets derrière le discours. Nous avons choisi une marque donnée, extrêmement stable en production, pour effectuer ce pilote d’une durée de quatre mois et prouver la valeur des nouveaux processus supply chain (S&OP, gestion des stocks mondialisée, inventaire global, VMI, etc.). Cela a été le cas, puisque nous avons atteint un taux de service de 95% en quelques semaines.


SCM : Parmi les quatre grands axes de Screen, il y a la redéfinition de l’offre supply chain (délais et services), la mise en place d’une supply chain end-to-end et d’une logistique de transport optimisée, mais également la segmentation des organisations et des processus supply chain


L’entreprise en chiffres


2,1Md€ de CA (80 % diagnostic clinique, 20% contrôle microbiologique industriel).


Près de 10 000 collaborateurs. Plus de 90 %des ventes à l’international (150 pays). Près de 10 000 références.


2centres de distribution primaire et 30 de distribution secondaire.


18sites de production.


par activité. Pourquoi était-ce si important et comment étiez-vous organisés auparavant ? G.D. : Biomérieux compte plus de 10 000 références qui peuvent être des réactifs, des instruments, des pièces détachées. Auparavant, en matière de supply chain, l’entreprise était principalement orientée autour des besoins du patient sans segmentation, ni par produit, ni par client. Autrement dit, nous ne faisions pas de différence entre la supply chain des réactifs (en make-to-stock, make-to-order) et celle des équipements (assemble-to-order). Il nous fallait mieux comprendre notre chaîne de distribution, nos réseaux primaires et secondaires, la nature de nos commandes, les exigences de nos clients, ainsi que donner plus de responsabilités aux acteurs opérationnels. Bref, passer d’une supply chain très générale à des supply chains spécialisées.


SCM : Sur le plan opérationnel, que recouvre la mise en place d’une supply chain de bout en bout ? G.D. : Ce que nous avons essayé d’impulser, c’est un changement au niveau de l’organisation, en conservant une orientation client régionale, garante du taux de service et de l’administration des ventes, car nous


N° 1 - SEPTEMBRE 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  29


© Florent Dubray


© Biomérieux


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