disposition de pièces/équipements pour les techni- ciens et leur éviter le parcours de km superfl us et réduisant leur productivité.
Des tendances fortes liées à la rentabilité et à l’écoresponsabilité
Au-delà des caractéristiques communes avec la Supply Chain de marchandises ou bien spécifi ques, la Service Delivery Chain suit plusieurs tendances. Dans les activités de service qui impliquent des équipes d’intervention sur site, la Service Delivery
Chain est sollicitée pour : faire du technicien un acteur très nomade et connecté (réception des instructions à distance, géo-localisation de véhicules, déclaration à dis- tance d’intervention et de consommation, inven-
taire de stock à distance) apporter les pièces au technicien et limiter ses déplacements inutiles en utilisant des synergies avec des réseaux de distribution connexes (points relais, buralistes, …), des technologies de type consigne électronique avec traçabilité et/ou des moyens de transport rapides Pour les activités de service au sens plus large, la
Service Delivery Chain tend à se structurer autour : de la centralisation des stocks utiles au niveau national, voire régional, dans des sites de stoc- kage souvent dédiés, qui contiennent une res- source stock dédiée, indépendante du stock de composants/semi-fi nis dédié à la production de
produits fi nis, de la constitution de stocks mutualisés de pro- duits permettant un remplacement immédiat et donc une continuité de fonctionnement, la répa- ration étant effectuée sur l’article déposé (cas des téléphones, imprimantes ou pour de plus gros
équipements (médicaux, aéronautiques), de l’externalisation des opérations logistiques (stockage, préparation de commande, transport) chez des prestataires pertinents pour réaliser notamment les préparations de détail induites par
ces activités, de l’utilisation d’un APS (Advanced Planning System) pour améliorer la qualité des prévisions de vente/consommation de pièces/produits de rem- placement et donner aux fournisseurs une visibi- lité sur les besoins prévisionnels sur des articles à demande erratique, sur un horizon de plusieurs
années correspondant au cycle de vie, du développement de la fabrication additive/ impression 3D, d’autant plus pertinente qu’elle concerne des pièces liées à des parcs installés de
grande taille, de processus et moyens spécifi ques pour gérer les recyclages et les fl ux de déchets induits par les activités de remise en état in situ ou en centre de réparation.
Force est donc de constater que la Service Deli- very Chain est une « Green Supply Chain » à part entière. Elle contribue bien à prolonger la durée de vie des équipements, donc à limiter l’utilisation des ressources de la planète et concrétise pour partie la responsabilité sociétale des entreprises qui la gèrent.
7 facteurs clefs de succès Réussir la structuration ou la refonte d’une Service
Delivery Chain repose sur 7 facteurs de succès : bien comprendre et expliciter la nature / l’exi- gence de service souhaitées :
- pour le MCO : exigence de fonctionnement de l’équipement, délais de retour à la normale, délai de disponibilité de pièces, - pour le SAV (sans intervention sur site) : délai de
disponibilité de pièces pour les clients, bien expliciter la contribution de la Service
Delivery Chain à l’exigence de service souhaitée, décliner/évaluer les règles de gouvernance, les
processus et les indicateurs de performance, décliner/évaluer les moyens et le système de pilotage de la performance : - réseau physique de stockage, - moyens de remise en état d’équipement, - ressources humaines et compétences,
- système d’information, évaluer le « total-cost-to-deliver-service » (coûts logistiques, coût fi nancier du stock, coût des interventions, coût des fonctions de support - pilotage des fl ux physiques, pilotage des inter- ventions -), le comparer à l’exigence de service et, dans le cas du SAV/MCO client, à la rentabilité du
service souhaitée, valider avec les décideurs l’équilibre entre la contribution économique de la Service Delivery Chain et l’exigence de service et, le cas échéant,
ajuster l’un ou l’autre, engager des démarches de comparaison mul- ti-entreprises des pratiques et des performances (benchmark) pour mobiliser en interne et favori- ser/entretenir la dynamique de changement.
Diagma est spécialisé en performance de la Supply Chain et accompagne ses clients en France et dans le monde pour faire aboutir les projets qui adaptent la Supply Chain aux évolutions business et améliorent la satisfaction des clients (OTIF), le BFR et le « total cost to serve client ». Elisabeth Auzanneau et Guillaume Destouches, Associé(e)s de Diagma, animent la prac- tice « prolonger la durée de vie des équipements » qui s’adresse à toutes les entreprises qui vendent des services comme relais de croissance ou gèrent des services de maintien en conditions opérationnelles d’équipements en parc installé.
SEPTEMBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°107
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