cement, des outillages) ou « roulant » (véhicules de
techniciens d’intervention), transport des matériels des sites fournisseurs vers les sites de stockage/véhicules des techniciens d’intervention puis vers les lieux de consomma- tion (site client, site de réparation), transport des matériels à réparer vers les sites de remise en état et retour.
En cinquième lieu, la performance de la Ser- vice Delivery Chain dépend aussi des outils SI et de leur intégration entre les divers acteurs internes et externes qui interviennent pour déli-
vrer le service : outils de planifi cation des besoins (produits fi nis, pièces de rechanges) et des capacités spéci-
fi ques pour délivrer le service, outils de traitement/suivi des demandes et des
ordres de travail/intervention, outils de gestion des opérations logistiques
(WMS, TMS), outils de reporting opérationnel pour le suivi du
rendu du service et de la performance associée, outils de gestion du nomadisme des techniciens d’intervention (MCO). Enfi n, comme la Supply Chain des marchandises, la Service Delivery Chain doit répondre à la com-
plexité de gestion induite par le multicanal : disponibilité et gestion temps réel des stocks pour répondre aux demandes de réparation trans- mises via site internet ou auprès du Service Client
en point de vente, diversité des modalités de retour au client des produits de remplacement ou remis en état.
Des défi s spécifi ques liés au service et aux moyens impliqués Le champ de la Service Delivery Chain ne se limite pas, comme pour la Supply Chain des marchan- dises, au strict pilotage des fl ux physiques (produits réparés/à réparer, pièces de rechange, outillages). Des défi s spécifi ques se posent néanmoins et des réponses apparaissent notamment avec le déve- loppement des nouvelles technologies. Un premier défi spécifi que est lié à l’exigence du service. Elle implique dans certains cas de garantir
la disponibilité d’équipements/pièces de rechange : pour des matériels à durée de vie parfois longue : par exemple dans le secteur de la défense, avec les exigences de MCO sur plusieurs décades ou dans le secteur des télécommunications avec la nécessité de gérer plusieurs générations de tech-
nologies sur les réseaux, pour des produits à valeur unitaire élevée : par exemple dans le secteur du soulier de luxe avec la tenue de stocks de peaux exotiques dont les colo- ris/aspects peuvent changer beaucoup selon les multi-collections chaque année.
92 N°107 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2016
Cette exigence de service entraîne donc : un risque d’obsolescence des stocks qui n’est pas
lié qu’aux bonnes pratiques de gestion des stocks (classifi cation des pièces en classes homogènes de gestion, adaptation des paramètres et règles de réap- provisionnement aux classes, détection de besoins
des changements de classes pour une pièce, …) un risque sur la raréfaction/disparition des sources. L’émergence de la fabrication additive/impression 3D constitue déjà pour certains secteurs (aéro- nautique, moyens de transport ferroviaire) une contre-mesure très effi cace à ces 2 risques. Un deuxième défi spécifi que est lié au cas de services impliquant des interventions sur site (MCO). La Service Delivery Chain recouvre alors, par rapport à la Supply Chain de pures marchan-
dises, des complexités supplémentaires : comment transférer et suivre la réalisation des ordres destinés aux techniciens d’intervention, parfois très nomades par rapport aux centres managériaux qui captent les demandes d’inter- vention imprévues, défi nissent les interventions planifi ées (maintenance préventive) et organisent l’ensemble en plan de charge ou d’intervention a
priori faisable ? comment garantir la maîtrise des niveaux totaux de stock « roulants » utilisés par les techniciens d’intervention et leur disponibilité dans chaque véhicule au bon moment, a fortiori si : - les équipes de techniciens d’intervention sur site sont nombreuses pour assurer une couverture de territoire large combinée à des exigences sécuri- taires (exemple du MCO de réseau de distribution d’énergie (gaz, électricité)) ?
- les pièces/équipements manipulés ont une forte valeur unitaire (exemple des équipements de réseau de télécommunication) ?
Là encore, 2 types d’évolutions technologiques, combinées à des règles de gestion classiques, ont
une utilité avérée : équiper les techniciens nomades de terminaux mobiles (smartphone, tablette) pour : - leur transférer des ordres de travail et leur per- mettre de déclarer horaires / durées d’intervention et consommation de pièces sur chaque intervention, - suivre et transmettre l’inventaire véhicule afi n d’anticiper les réapprovisionnements, - passer des commande urgentes (H+X heures, J+1 jour selon les exigences) sur des produits de classe B ou C non gérés dans le véhicule ou en cas de rupture de stock véhicule et besoin induit par une
intervention sur site imprévue, implanter et utiliser des casiers consignés élec- troniquement (pour garantir aussi la traçabilité des mises à disposition) et localisés dans des zones accessibles 7j/7 et 24h/24 pour accélérer la mise à
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